作业成本管理和平衡计分卡都是现代企业成本管理、绩效管理、战略管理的重要管理工具。在理论研究方面,目前学术界对作业成本、平衡计分卡的单项理论研究和案例研究已较为成熟,但关于从战略管理高度实现二者融合的研究较为粗浅,相关案例研究仍是一个空白。在实际运用方面,许多企业将二者相互独立,分别实施,无法形成统一管理系统,导致管理低效率和低效益。可见,如何实现有效二者融合是管理会计的一个重要研究领域。因此,本文以理论结合案例的方式,对二者融合进行系统研究,为实务提供参考和借鉴。　　 本文首先简要介绍了价值链、作业成本、平衡计分卡的基本理论,探求了作业成本与平衡计分卡融合的基础,分析了融合的实际需求和意义；然后从战略管理高度,构建融合模型,将模型分解至价值链结点,提出了融合的实施步骤；再从价值链管理角度,将内部价值链延伸至上游供应商和下游客户,针对模型、结点设置完整有效的绩效评价体系；最后,以DHL快递为例,对DHL快递实施二者融合进行剖析,并针对存在的相关问题提出创新性建议和对策。　　 本文的主要贡献为:　　 (1)根据价值链理论,构建了融合模型,并将模型分解、细化至价值链的具体结点,分析作业成本管理与平衡计分卡之间的关系；将共用价值链延伸至上游供应商,将供应商纳入平衡计分卡评价维度,运用作业信息和成本信息为融合模型和融合节点设计关键指标评价体系。　　 (2)结合作业管理和平衡计分卡,进一步完善客户盈利能力分析在客户管理中的运用。主要包括:①改进内部作业和业务工序,降低客户相关成本；②与客户协商,减少客户要求的作业数；③获取客户成本信息,提高谈判和议价能力。　　 (3)将融合模型和绩效评价体系应用于DHL快递,详细说明如何实现作业成本与平衡计分卡有机融合,揭示实施过程中存在的问题,提出一些建设性的改进建议,促使融合模型能更好应用于实际。