本文是对北京轨道交通路网管理有限公司人力资源管理进行研究。北京轨道交通路网管理有限公司是一家成立于2005年的国有企业。人才和资金是轨道交通发展的两个重要因素，特别是具有轨道交通专业知识和管理经验的人才的培养需要一个较长的过程。因此，公司在成立之初就面临着激烈的人才竞争。为此，建立有效的人力资源管理体系，从而有效调动员工的积极性和创造性，提高企业的吸引力和凝聚力，成为北京轨道交通路网管理有限公司管理层面临的一个严峻而紧迫的问题。 本文首先从公司目前人力资源管理现状进行分析，得出北京轨道交通路网管理有限公司虽然作为一家新成立的公司没有什么历史负担，但面对所处行业的飞速发展和不同地区在人才方面的竞争，在人力资源的管理上还不能适应这种竞争的需要，各种人力资源政策还有待加强，主要反映在： 1、缺乏岗位规划和岗位分析，从而导致不能对不同岗位区别对待； 2、绩效考核缺少可量化的评价指标，导致副作用大； 3、职位体系设置对技术人员的吸引力不够； 4、薪酬福利制度激励效果不明显： 5、对员工缺乏系统的职业生涯设计。 其次在对企业组织结构功能分析中引入人力资本管理概念。 如何能解决上述问题，论文首先从企业组织结构功能方面进行分析。在企业中存在着四个中心：利润中心-企业的一线部门。成本中心-企业的二线部门，协调中心-企业的三线部门，研发中心-企业的四线部门。企业作为一个整体需要这四个中心协调运作，只有这样企业才能不断发展壮大。如何使一个企业的各个部分形成一个有机的整体，这一方面需要企业决策者知人善任，能够将具有相应能力的人员安排在关键的岗位上，同时也需要这些有能力的入在关键岗位上发挥其专业技术特长和创造性，为企业创造价值。由此引入了现代人力资源管理中的关键点，人力资本的理念。通过对人力资本的研究我们看到了人力资本和人力资源的区别，从而得出了企业的岗位应分为二类，即劳动性岗位一人力资源岗位，泛指企业的普通员工。资本性岗位一人力资本岗位，泛指技术创新、管理创新与企业家。通过对人力资本的深入研究，我们得出了人力资本和人力资源在企业的作用有本质区别，是人力资本决定了企业的兴衰，因此在对他们的管理上应当与对人力资源的管理加以区别对待。对从事日常性的人力资源工作的员工，对他们的考核主要是工作质量和数量方面，不设定关键业绩指标，他们的工资奖金与企业的经济效益挂钩好坏波动不大，他们的薪酬主要是工资奖金与福利，对他们的培训和提高，主要对岗位技能的培训，由人力资源部负责对这部分人员进行管理；而企业人力资本是企业的核心资产，在现代企业制度下，对企业人力资本的管理应上升到公司发展战略的高度。同时，对他们的考核应采用关键业绩指标的目标管理方式。对这部分岗位的人员还可以采用年薪制，还可以享受一定额度的职务消费。对于股份制企业还可以实行期权或股权激励，对于人力资本岗位的人员，在福利上也要优于人力资源岗位，如人身保险、定期疗休养、出国考察等。 再次，将上述人力资本理念在北京轨道交通路网管理有限公司内部研究推广。 企业之间的竞争是一场全方位的竞争，它体现在品牌、技术、资金、管理、人才等各个方面。而通过近些年的实践使我们更加深刻地认识到了企业间的竞争本质上更是企业人力资本的竞争。为了使公司得到持续的发展，我们必须引入人力资本管理岗位的方法来调动人们的积极性和创造性，才能培养出真正爱岗敬业的管理层队伍，为此我们设想从以下几个方面来进行推广： 1、对公司四个中心中人力资本岗位进行评估确定； 2、建立完善的对人力资本岗位考核机制； 3、完善人力资本和人力资源的薪酬福利制度； 4、建立科学的人力资本和人力资源培养机制。 按照上述的设想，本文从提出企业人力资源管理中存在的问题入手，通过对企业组织结构功能分析引入人力资本概念。对企业人力资本岗位进行评估，建立和完善对人力资本岗位的考核、激励机制，使企业能够留住人才、吸引人才，以人事改革推动企业改革的深化。