敏讯科技公司专业从事网络通信半导体的设计和销售，其产品主要应用于企业级通信网，电信级通信接入网，广域网和城域网。公司的四个主要产品系列包括高性能模拟传输和交换，多业务接入产品应用于有线和无线网的语言和数据业务，T/E传输物理层产品和ATM/MPLS网络处理器。敏讯公司的产品广泛应用于网络基础通信设备，比如语言和媒体网关，高速路由器，交换机，接入综合设备，交叉交换系统，光传输系统和无线通信系统。 敏讯公司继承了公司前身罗克韦尔半导体和科胜讯系统的文化和经营策略。因为敏迅公司是从科胜讯分离出来的， 而科胜讯又是原来的洛克威尔半导体。公司最早研发生产高频通信，全球定位，数据传输，网络接入和个人计算等半导体产品，其主要应用于军事、航空航天和民用，在业界享有很高的声誉，并处于全球前十名的地位。从九八年起，科胜讯收购兼并了很多公司，其实力和规模大增，并发出要在十年内做通讯半导体行业的Intel。后来受华尔街的影响，为了使公司股东利益最大化，科胜讯又将公司一分为四，敏迅是第一家被剥离出来的，专业从事网络半导体业务的，并在纳斯达克独立上市的公司。2001年始，全球IT泡沫破裂，敏迅公司业务也受到极大的打击和影响。公司裁员一半以上，销售额下滑了70％。公司近几年克服了IT泡沫的破灭所带来的困难，进行业务组合，使公司走出低谷，重新使业务取得增长。尽管如此，目前的困难还是很大，市场走向难以预估，公司的产品定位经常与市场脱节，公司管理也有较大问题，要彻底走出困境并实现盈利必须制定新的战略规划，运营环节作相应的战略调整，提升企业竞争力。 第一章主要介绍敏迅公司的背景和经营的业务。同时介绍公司目前的愿景，产品策略，经营策略，组织架构，业务流程,财务状况并刨析存在的问题。由于公司是以技术和产品导向型的企业，而研发和产品定位又集中在美国总部，所以公司一直引用垂直直线型的组织结构，但是市场状态瞬息万变，地区应用的差异以及发展的幅度又不一样，以至于目前的经营策略和管理模式并不能和市场需求及公司的发展相适应，而且在所有的业务流程环节，比如：产品定位和研发，产品销售和技术支持等方面，都存在着较多的问题，阻碍着公司的健康发展。另外，公司的财务状况也不容乐观。由于半导体研发具备高投入和高风险的性质，公司必须有强劲的财务实力和充足的现金流作支撑。在过去的两年中，公司的销售额持续增长，每季度的运营成本在下降，从趋势来看，敏迅很有希望在未来的两年中走出低谷，扭亏为盈。 第二章阐述敏迅公司所在的半导体行业分析。介绍行业背景，过去几年的状况，2004 年的市场情况以及行业对200年的展望。总体来说半导体行业在世纪九十年代尤其是末期发展很快，九十年代，由于个人电脑的普及，推动了半导体行业的飞速发展。后来，紧随个人通讯终端的XXX，还有因特网的广泛应用，使得半导体行业再次成为朝阳产业。可是，就是在行业的巅峰时刻，几乎整个行业都没有看到眼见繁荣背后的巨大危机。这个危机是由于技术与市场需求相脱节，供给与需求相违背所造成的。整个行业花了将近三年的时间，仍然未能摆脱泡沫破裂所带来的危害。近一两年，尤其是2004年，由于手机市场的繁荣，数字家电的上市，还有通讯网络有传统向新一代网络过渡，给整个半导体行业带来复苏。展望2005年，有些市场应用，特别是手机，由于市场饱和，其需求将会下降。个人电脑需求平缓。网络通讯方面，第三代无线通讯还不能成为市场的主力，所以总体来讲，全球市场会有5％ 左右的下滑，但是中国仍然保持其一枝独秀，并预测有大约15-20％的增长。这主要是由于个人电脑、数字家电，和其他个人通讯终端的强劲内需，以及中国的通讯企业加大在国际市场的销售份额所驱动。 第三章是对敏讯公司的竞争分析。主要分析公司的优势和劣势。敏迅公司有多年积累的经验，较强的研发能力和全球销售队伍。敏迅公司秉承了具有三十多年经验的半导体的核心竞争力和技术积累，在数字信号处理，高性能模拟电路，以及网络处理器等技术方面，在业界仍然具有领先地位。另外公司还拥有强大的客户基础，与世界一流的通讯产品制造商，比如思科，阿尔卡特，北方电信和华为等，合作紧密。但其劣势也比较明显，其集中表现为高层组织结构不紧凑，功能性结构存在诸多问题，产品定位不尽合理，研发，市场和销售配合的失调等。这主要是由于公司在战略设计和战略管理上存在问题。可喜的是，敏迅所重点服务的市场，尤其是VOIP和光纤接入，是目前被看好的发展很快的领域。所以敏迅有非常好的机会取得销售额的快速增长，效益的快速提高。但是其所面临的威胁和风险，也不容小觑。由于半导体是个难以预测、非常动态的行业，这本身对敏迅来讲就是一个风险。另外，敏迅所遭受的竞争，是来自很强劲的对手，包括德州仪器和Maxim。他们有其优势：公司财务更优，支持的规模和力度更大，在业界的声誉也较好。因此，敏迅只有充分利用自己的优势，弥补自身不足，把握机会，在战略设计和战略实施方面，狠下功夫，才能克服困难，取得成功。 第四章是对敏迅公司策略的重新规划。这包括重新定为公司的远景，审视公司的目标，包括远期和近期目标。公司以前都希望什么产品都做最快的，正确的应该在合适的时候做最快的。“什么都要做的最快”，这代表敏迅公司是典型的纯粹以技术为导向，忽视实际市场需求。更何况什么都要做的最快，本身就是不可能的。“最合适的时候做最快的”，可以把握市场需求，将技术与市场紧密结合，这样才能以最低的成本，取得最高的效益。另外，公司的使命是为客户提供最优的通信解决方案以实现双赢，而目标是做领先的通信半导体公司，并在近期实现扭亏为盈。建议敏迅继续保持其现有的使命和目标并加倍努力。在这个行业，只有做最领先的，才能持续发展；只有以客户为导向，以实现双赢，才能保持竞争力。在这一章，最重要的是，为公司提出如何制定新的战略规划，包括重新与科胜讯公司合并以取得互补，同时提升公司竞争力。通过兼并也便于进行业务重组，优化组织和产品结构；建议敏迅在外包生产方面做战略调整，与中国的晶圆厂合作，以降低成本和保证大批量供货。还有一个战略调整是非常关键的，那就是转移部分研发到中国，这主要基于中国潜在的巨大市场，中国上升的研发能力，和较低的研发成本。让研发贴近市场，也有利于设计出最符合客户需求的产品，并对技术支持提供方便快捷的渠道。除了敏迅需要对业务策略要做调整外，还需要在业务模型上作改变，强调以人为核心、围绕信息进行有效沟通，提升职能效力。 第五章论述如何实现战略调整，以及所面临的挑战。首先说明战略实施的重要性。再则战略调整需要有人去执行，可是敏迅公司目前的组织结构并不适合做这种调整。因为金字塔形的组织结构，沟通效力很低，执行速度很慢，容易产生官僚主义。所以当务之急是优化组织结构，调动所有员工的积极性，让公司内部透明沟通。将原有的直线型结构变成矩阵型，融合地区和总部的某些职能。其次介绍了如何对市场产品定位策略、销售策略和研发策略实施战略调整。至少公司应该在最贴近市场的每个区域，增加市场职能，使其做到在外部与客户和市场，在内部与销售队伍和总体市场职能紧密结合。另外，也对其它运营策略，比如销售策略，提出了相应的调整措施和实施方案。优化代理渠道是一项主要内容。目前的代理是以销售为取向，忽视了高科技半导体业务所特有的高技术合作与强技术支持的特点。提升代理销售能力，以配合敏迅快速发展，必须督促代理建立强大的技术支持队伍，广泛深入的客户关系，并完善代理与敏迅之间的及时而有效的沟通。实现战略调整的挑战是公司沿袭了有几十年历史的母公司的一些传统习惯和文化，公司自上而下从理念上难以接受大的战略调整，另外某些战略调整还遇到国家之间的政治阻力，比方说，转移部分的研发能力到中国，影响到海外职员的正常就业，也影响到国家之间的技术保密。但是，无论挑战和阻碍有多大，敏迅的变革和战略调整刻不容缓，这是市场形势和公司的发展状态所决定的。我们相信敏迅公司会抓住机遇，进行正确的战略调整，以实现公司的健康发展。