所有企业都需要战略。随着国内和国际竞争日益激烈，没有战略的企业犹如一只没有航向的轮船在危机四起的商海中飘荡，随时都面临着覆没。企业战略主要涉及企业的远期发展方向与范围，理想情况下，它应与资源与变化的环境，尤其是市场、消费者或客户相匹配，以便于达到所有者的预期效果。东方电机股份有限公司是国内研究、开发及制造水力、火力发电设备的重要基地，目前遇到了一个不可多得的发展机遇，结合自身的实际因地制宜地制定出自己的发展战略，具有非常重要的现实意义：通过探讨发展战略，可以明确该公司的主要的战略问题，明确公司的目的和中长期发展目标，促进加强管理，努力经营，统一全公司员工的思想，在发展战略的指导下，同甘共苦，齐心协力，实现公司跨越式发展。本文主要应用迈克尔.波特的SWOT方法对发电设备市场、主要竞争对手及东方电机股份有限公司(以下称东方电机)自身状况进行分析、比较，探讨了东方电机的发展战略，力图为东方电机乃至我国整个大型发电设备制造行业提供借鉴。 战略要与一个企业的运营其中的环境相匹配，企业环境包括宏观环境、中观环境、微观环境，环境给企业带来机会与威胁。本文详细地分析了东方电机的宏观环境。党的十六大确定我国二十一世纪头二十年的目标是全面建设小康社会，国内生产总值有望以年均7％的比例递增。东电享有西部相关优惠政策，国家对发电设备的产业政策有利于公司发展；公司处于良好的经济环境、社会文化与科技环境中。电力行业是东电的中观环境，未来10-20年的前景乐观。根据我国电力建设规划，未来30年内，每年平均新开工电源建设1500-1800万千瓦，无论是火电、水电、还是其它形式能源发电均有较大发展空间，其中水电尤为突出；我国正在进行电力体制改革对发电设备的质量、价格、服务提出的更高要求有利于优势企业发展。微观环境主要介绍发电设备制造行业本身的情况，所涉及的主要对手以及竞争状况，总体来看行业的进入与退出的障碍高，具有一定的寡头垄断特点，涉及国际市场竞争与国内市场竞争。国际市场发电设备制造的竞争十分激烈，主要表现是发达国家的发电设备市场日趋成熟与饱和，有成熟的制造技术与大量的过剩生产能力，拼命在发展中国家寻求利用过剩生产力的机会，努力打入中等发达国家、发展中国家市场；国内市场竞争存在于东电、上电、哈电、杭发与国际巨头在中国的合资公司或分支机构之间，同行之间既有竞争又有合作。 企业战略还要与企业的资源与能力相匹配，如果所需的资源与能力不能获得，或者战略制定在不充分的资源与能力的基础上，战略不会成功。东电是我国大中型发电设备的骨干企业，外加是较早的香港、上海的上市公司，其募集资金近乎全部投入发电设备的研究与开发，具有极强的发电设备制造与研发方面的资源与能力。公司的科研能力强、营销有特色、生产能力达世界一流水平、财务方面虽盈利能力不强但在市场中商业信誉好，有较强的融资能力。与国内同行相比具有市场、产能、研发、成本、资金等较多方面的优势；当然与国外发电设备巨头相比在技术、盈利能力、市场规模方面也有一定的劣势。 战略管理包括三个主要元素：战略分析、战略选择、战略执行。战略分析是战略人员利用它了解组织的战略地位，主要涉及组织环境、组织资源、能力和利益相关者的期望。本文中的环境分析与资源分析实际上担当了战略分析角色。战略分析之后是战略选择，它涉及战略机会威胁分析、可选方案的形成、评价和选择。东方电机面临的机会有：水电发电设备存在较大的发展空间，火力发电设备需求稳中有升表现出明显的差异性特点，核发电设备等新兴发电技术有长远的增长机会，《电力体制改革方案》为从事发电设备制造的优势企业提供机会，国际发电设备市场需求呈地区性增长。相应的威胁有：市场竞争日益激烈，我国长期电力规划期间的火电市场的增长潜力有限，新兴发电技术的威胁。可选方案主要战略聚类模型结合行业特点提出。战略的方案的评价与选择主要综合考虑影响东方电机战略选择的因素。 战略在组织内是分层的。至少可以将公司战略分为三个层次：第一，公司层，主要解决公司的整个的经营范围，合理配置公司的经营所需的资源，使各项经营业务相互支持与配合。战略决策一般与企业活动范围有关：企业应该集中在某个活动领域，还是几个分散领域?东方电机的公司层战略包括了方针目标和公司总体战略两个层次。公司应树立“以人为本，立足水电、火电发电设备市场，以产业报国，在能源转换领域，制造优质产品，并逐步成为具有国际竞争力的企业”的经营方针，公司2003-2020年的长期发展战略是先集中、再同心、后纵向的三步战略；公司的整体战略是集中发展水电、火电战略，引进先进的燃气轮机技术、核电汽轮机技术，积极开拓海外市场实施国际经营。 第二，竞争战略，主要涉及在整体内的某个经营单位如何在市场中竞争，应开发那些产品或服务以及将其提供给哪些市场，关心它们满足顾客的程度，以达到组织的目标。东方电机的竞争战略是集中基础上的差别化战略，集中于各种大中型水电、火电发电设备市场，在此基础上注意低成本。第三，职能部门战略，关心企业的不同职能部门如营销、生产、财务、人力资源等如何为各级战略服务。 一个企业没有战略不行，有了好的战略而没有实施和控制好也不行。战略实施指将战略转化为行动，主要涉及资源计划、组织结构的变动、对战略变革进行管理。主要通过企业职能层战略的调整与适应、企业联合战略、学习与引进现代管理技术三节来阐述。机构服从于战略，为与企业的发展战略相适应，必须继续推进主辅分离、辅业改制、分流安置政策来精华突出主业.在此基础上试行事业部制，可以考虑以水轮机分厂为中心的试行改革.完善人力资源管理，通过内部培训、外部聘请、借用“外脑”等手段，打造一支懂技术、懂工艺、懂项目管理、懂外贸、懂外语、善管理、善理财、善经营和善于收集处理信息的复合型人才队伍。公司必须注重对经营者的长期激励，可试行年薪制加股票期权制，对于员工而言，必须建立有激励性的薪酬机制。要继续进行工艺调整与老设备的技术改造，实现综合产能1000万千瓦，为公司在2003-2005年间的高速增长打下基础。加大产品开发与创新的力度，要形成产品制造技术层、研究开发层、以同高校、科研院所协作为载体的“上游技术”层三个层次的“金字塔”型的技术创新体系。 实施战略所需资金可以依靠产品销售所形成的净现金流量、贷款、二级市场再融资、自筹等方式解决。东方电机目前已经实施了一定的联合战略，包括一体化战略、横向联合战略、企业集团战略和企业合并战略。公司在今后的联合战略中应注意与客户的联合，在集团公司中应发挥龙头作用，充分利用二重的大型机械加工能力。东方电机应积极建立和完善管理信息系统，引进EDI、ERP、JIT和电子商务等现代管理技术。 战略决策从本质上讲经常是非常复杂的，这种复杂性至少有三个起因：第一，战略决策通常总具有很高的不确定性，即制定决策时可能根据的是管理者无法确定的对未来的看法。第二，战略决策常常要求用一系列综合的方法去整合和管理一个组织。第三，战略决策可能涉及组织的重大变革，决定和计划做哪些变革很难，实际上实施他们更难。东方电机的发展战略的探讨是一个复杂的课题，写作过程中尽管收集了大量资料，但战略的不确定性仍然是显而易见的；战略的制定中除了应用SWOT方法外，还应用了行业分析、行业结构分析、战略聚类模型等多种方法。如何通过战略的设计去整合与管理企业和对该企业变革是课题的核心；我相信本文提出的战略有很强的可操作性，但要在今后十至二十年内实现战略是有很大难度的。