会展业是举行或承办会议、展览等集体活动的工作群体的简称。会展业作为一个特殊的服务业，已成为在全球经济中占有较重要地位的新兴行业。从国际上许多成功的会展城市---汉诺威、慕尼黑、纽约、巴黎、伦敦、日内瓦、新加坡和香港来看，会展业特别是已经做出品牌的会展，已经为城市乃至为国家带来了巨额利润和经济的繁荣。随着改革开放30年的不断完善，中国会展业已经悄然兴起。从风靡一时的广交会，到博鳌论坛，各种展会在中国大地蓬勃发展。不仅如此，鉴于会展经济对经济发展和社会生活带来了越来越大的影响，人们开始从更高层次和角度讨论会展经济及会展企业。随着中国经济的全面发展及中国在世界经济地位的不断提高，越来越多的国外会展公司在中国设立公司或代表处，根据由北京市商务局编辑整理的《全球知名会展（机构）信息集萃》显示，在全球50家著名的会展企业中，已有39家在中国设立机构。在政策方面，商务部印发了《关于“十二五”期间促进会展业发展的指导意见》。明确了“十二五”期间促进会展业发展的指导思想、基本原则、主要任务和保障措施，这是中国会展行业发展的第一个中长期指导性文件。《意见》指出，中国会展业有着巨大的市场潜力并且越来越受到国际会展业的青睐。　　Perfectus公司创始人为Alex Tan先生，于2001年在新加坡创办了PerfectusAV PLT Company。随着越来越多的大型展会在中国召开，Perfectus公司也于2008年在北京注册了法人公司，负责整个华北地区的业务;于2010年在上海注册上海法人公司，负责华东地区业务。经过了几年的发展，Perfectus北京公司已经成为会展业中高端AV服务商的领军公司。在Perfectus公司快速发展的过程中，公司的回款出现了问题，致使Perfectus北京公司出现了严重的资金短缺。与此同时，在过去十年间与公司一起成长的主要管理人员也纷纷选择离开公司，Perfectus公司不得不面对非常艰难的局面。从2011年开始，Perfectus公司的创始人就与欧洲MCI集团旗下的Dorier欧洲公司开始洽谈并购事宜。按照双方的约定，Dorier欧洲公司拥有Perfectus品牌的使用权，并在亚太区设立以Dorier为公司注册名的全资子公司。笔者作为MCI集团中国公司的财务人员参与了对Perfectus公司的整个收购过程，在Dorier北京公司建立时，以委派形式进入Dorier北京公司并从事财务管理工作。按照收购双方的协议，笔者协助Perfectus北京公司办理相关Perfectus公司的注销手续，并办理建立Dorier北京公司事项。　　笔者面对需要新建的公司财务管理模式，首先考虑的是如何设计公司架构。在建立公司构架的过程中，首先应考虑客户的需要，以北京及上海为例，会展业发展相对比较成熟，客户对公司的品牌关注度高于对公司组织结构的关注。而成都则是另一种情况，由于会展业在成都的发展时间不长，客户主要来自于政府，客户更加关注公司是否为法人企业、注册资金的数量以及是否可以独立承担债权和债务责任等。除了客户需求以外，还需要考虑税收最优因素，因为企业税负的高低，直接影响到企业的利润。基于上述因素的综合考虑，笔者决定建立Dorier北京公司及上海分公司，Dorier成都子公司及Dorier香港子公司。根据公司架构的设立，财务管理模式也确定下来，决定采取集权与分权相结合的财务管理模式。在确定了公司设立架构及财务管理模式后，财务团队的人员结构设计也随之展开。在考虑这个问题时，笔者首先考虑的是如何安排现有财务人员，其次是如何在不超出预算的情况下，完成对财务团队的整合。　　在整个财务管理模式的建立中，如何建立公司财务制度是比较重要的环节。因为财务制度制定得成功与否，直接影响到公司财务管理的成效。财务制度的建立，分为两部分，首先是对财务部内部制度的建立，包括财务人员岗位职责、关联公司交易流程、财务部内部工作流程等;财务部内部制度的建立是为了让财务部员工尽快熟悉工作内容，提高自身专业水平，高效优质地完成本职工作。其次是要建立为管理公司业务活动服务的财务管理制度，财务管理制度制定的原则是首先编写财务管理制度总则，搭建财务管理制度框架，再编制细则及制定具体标准，提出具体的规定及要求。整个财务制度的制定，历时了几个月的时间。由财务部负责编制，提交至公司中层办公会进行细节讨论，广泛听取各方面的意见与建议，最终以公司文件形式下发，并要求公司全体员工按照相关的规定执行。　　在公司建立了统一财务信息系统的基础上，财务人员开始尝试进行项目核算，会展公司生存的根本是每一个项目盈利。在财务核算上，公司已经将项目管理设置到财务信息系统中;而为了加强业务部门对项目核算的重视程度，公司设计了项目核算表，由项目经理分事前预算和事后结算两部分分别填写，在项目结算后，项目经理同财务人员进行对账，调整各自数据，并且为每一个项目建立相关档案，为未来承接同类项目提供相关数据参考。项目核算表被运行一段时间后，财务部员工将类型相同项目的数据进行汇总，匡算同类项目利润率，为未来新项目系统化报价体系提供数据参考。　　由于会展公司的特性决定，会展公司大多采用集团公司的管理模式。在资金的管理上，公司采取了统一资金控制的方式。针对Dorier北京和上海公司的实际情况，公司不在上海公司设立银行一般账户，而是将上海公司的全部客户往来款收到北京公司，实行统收统支。这种模式的优点在于它有助于企业集团实行全面收支管理，提高资金的流转效率，减少资金的沉淀，控制资金的流出。为了集中管理公司的资金，公司要求所有下属公司在同一银行机构开立银行账户，实行统一银行支付管理;除特殊情况外，一律采取电子银行双审批制度。具体情况为:分、子公司出纳员将付款信息输入进银行系统，根据不同金额限制，由Dorier北京公司财务负责人进行网络审批制度，以便达到统一调配资金的目的。这种方法有效地解决了对分、子公司资金管控的难题;即使对于香港子公司，中国区财务人员也可以随时了解和调控其资金动态。这种模式的另一优势在于:由于建立了Dorier北京公司自己的资金池，公司完全可以根据资金的数量及闲置时间进行短期无风险投资。　　通过新财务管理模式的运行，笔者深刻地体会到:公司财务管理模式的制定，不应以是否符合最先进性为判定标准，而是要以是否适合本公司发展为首要判定因素。本文在对Dorier北京公司进行特征分析和比较的基础上，针对中小型会展公司的状态，设计了一整套财务管理模式，这种管理模式能够确保公司正常、良性的运转，其实质是对企业整个经营管理过程中各项财务活动的一种理性约束。Dorier北京公司刚刚成立不到1年的时间，一切的管理模式还处于磨合阶段，需要不断地修正与完善。本文对公司财务制度的研究只是针对目前现有问题展开的，缺少对财务管理模式的全面化考量。