海外并购是对外直接投资的一种方式,在全球经济一体化的背景下,跨国公司是企业存在的“常态”。有一定规模和实力的企业,都在探索如何成长为一家具有国际竞争力的跨国公司。作为后来者的中国企业,由于市场竞争与时间的原因,大多倾向于采用跨国并购方式成长为跨国公司。但是从目前的状况看,跨国并购尝试者日益增多,有的未达成交易,有的虽达成交易但陷入经营困境,只有少数企业实现了预期目标。中联重科收购意大利CIFA发生在2008年9月份,是一个弱势企业收购强势企业的案例,且发生的时间相当特殊,正值美国的次贷危机向全球蔓延的时候。中联重科收购意大利CIFA已经过去了两年多了,从生产经营的种种迹象看,中联重科收购CIFA不仅没有失败,相反并购后双方运行的情况都很好,其中原因值得我们去探索。文章从中联重科收购意大利CIFA的案例出发,以冷静客观的角度关注并购的全过程,对中联重科并购的整个过程进行了分析,从并购前的准备工作到谈判和交易的完成,然后采用定量分析和定性分析对并购后的整合阶段进行分析,最后结合中联重科收购CIFA公司的实践经验对今后的海外并购给出了相应的建议。本文共分为六章,各章的主要内容如下：第一章,导论。介绍了本文的研究背景及意义,简要介绍了本文的研究思路和框架以及本文的研究目的和方法。第二章,文献综述。简要总结国内外近年的研究文献。第三章,企业并购的理论分析。该部分首先准确阐述了企业并购的相关概念；按照不同的标准划分了企业并购的类型,把中联重科收购CIFA按照相关标准进行归类；对企业并购的动因进行简要归纳；对海外并购面临的风险进行简要归纳；最后为了对并购的历史有所了解,还对国内外的并购浪潮进行了简要介绍。第四章,中联重科收购意大利CIFA的背景分析。第一部分简要介绍中国企业海外并购的现状和特点。第二部分简要介绍并购双方的发展历程,从中联重科的发展历程可以看出,通过并购中联重科的规模迅速扩大,竞争力逐渐增强。第三部分主要从中联重科的角度对并购的动因进行分析,外部因素主要是最近几年国内固定资产投资虽然仍维持较高增长,但增速逐年回落,要想保持企业的快速发展,缓解国内市场的恶性竞争,中联重科想通过拓展海外市场来缓解压力。内部因素主要从技术水平上、市场份额上、经营管理能力上、销售网络上进行阐述,并购后中联重科以上这些方面的能力将大大增强。第四部分介绍了并购的实施过程,中联重科收购CIFA的交易结构是经过中联重科等并购方精心设计的,这种设计主要是共同投资人为公司未来成本考虑。第五章,中联重科收购意大利CIFA整合研究。从并购前的准备工作、谈判和交易的完成及并购后的整合进行分析。第一部分并购前的准备工作主要从借助外部力量组建团队和并购前的整合思路和规划这两个方面分析。在这起收购中,中联重科携手弘毅投资、曼林达基金和高盛共同完成了对CIFA公司的收购,联合这些优秀的公司一起组成团队是并购能够取得成功的重要因素。在作出并购的决策后,中联重科的并购小组进行了非常仔细的调研,从人力资本、制造成本等方面进行详细评估,并对采购、生产、品牌、渠道等方面确定了比较清晰明确的规划。第二部分谈判和交易的完成主要是介绍了收购的过程及所遇到的竞争。第三部分主要采用定量分析和定性分析相结合对并购后的整合进行分析。由于中联重科收购CIFA的一个重要动因就是拓展海外市场,实现全球化战略,所以选择境外营业收入这个指标,CIFA的主营业务是混凝土机械,所以选择了混凝土机械收入这个指标。从并购前后中联重科的营业收入、混凝土营业收入以及境外营业收入这几个指标所反映出来的情况进行分析。定性分析主要是从文化和品牌两个方面进行阐述,中联重科并不是以“征服者”,而是以相对“弱势”的姿态对待CIFA,并且推崇简单坦诚的沟通方式,这种方式有效的避免了双方的文化冲突。在品牌方面,中联重科采用双品牌和双渠道并举,这种策略达到了1+1>2的效果。第六章,中联重科收购意大利CIFA的经验及启迪。作为本文的结尾部分,结合中联重科如何规避风险的经验,对后来有意向进行并购的企业给出建议。在战略决策层面：跨国并购只是企业成长的一种方式,在决定是否要通过跨国并购壮大企业时,应考虑跨国并购是否适合企业的发展战略,企业是否有能力驾驭跨国并购。中联重科和三一重工都是所在行业的佼佼者,两家企业都注重国际化,中联重科通过并购成长,三一重工通过自建发展壮大,不能单纯的评估哪种成长方式好或不好,要结合企业自身的经验和能力、人才资源、外部环境等考虑。在并购前的准备工作上：①在对目标企业的选择上,并购方应选择与其业务范围相同或相近的目标企业作为并购对象,这是企业战略框架范围内的选择,能够降低风险。选择与自身规模实力相近或小于自身的目标企业或业务作为并购对象,这样并购成功的概率较大。②在并购前应该进行深入调查,对目标企业进行调查并审核其提供的各项内容是否属实,目的主要是核实信息、发现问题和发现价值。对东道国环境进行充分了解,对各项风险进行应有的评估,这样的并购活动就少了很多不确定性。在对并购交易设置的过程中：①联合国外投资者或拥有海外背景的本土投资者,共同参与跨国并购,可以淡化中国企业并购主体的角色,使并购成为一起多家公司联合的行动,以拉近目标企业所在国政府与社会大众对中国企业并购的心理距离。②聘请和善用专业服务机构,可以缩小企业跨国并购现有能力与并购活动所需能力之间的差距。③企业最高决策人必须亲力亲为,坚持企业人士的主导决策地位。专业机构只是担任参谋的角色,决策权必须始终在企业手中。在并购后的融合上：①保留原有中高层管理者,这样做的目的是为了避免能力的损失,因为管理者是企业经营管理能力的载体。②以“弱势”的姿态对待被并购企业,以学习的心态对待被并购企业,而不是以“征服者”对待被并购企业,并且推崇简单坦诚的沟通方式。本文的主要贡献：对于跨国并购,更多的是从理论上进行研究,通过具体的实例研究的较少,且多数选的案例都是并购后整合出现较大困难的,像联想收购IBM PC事业部、TCL集团并购阿尔卡特等,本文选择的案例是中联重科收购意大利CIFA公司,虽然从收购到现在的时间不长,但是业界普遍认为这是一起成功的收购案例。文章对有关跨国并购的理论进行归纳总结,然后在理论的基础上结合中联重科自身的特点进行分析。从并购的背景分析到并购的整合研究,然后结合中联重科收购CIFA公司的实践经验对今后的海外并购给出了相应的建议。希望能对我国今后海外并购的企业起到一定的借鉴作用。然而,由于本人学识和能力有限,加上资料、时间、精力等诸多方面因素的制约,使本文研究只能限于一定的范围和水平,还存在着许多有待于进一步研究的问题,如对于这起收购案例,从CIFA的角度分析得较少,在本文第五章里面的定量分析部分没有搜集到CIFA公司方面的相关数据,使研究结论的科学性受到了一定影响。对于本文存在的不足,将会作为笔者未来努力研究的方向。