M公司是一家从事牵引电机、牵引变压器、风力发电电机和工业特种电机研发和制造的企业。在高铁建设的带动下,国内铁路装备投资规模出现爆发式增长,M公司作为国内技术领先的轨道交通车辆关键零部件供应商,迎来了崭新的发展生机,收入规模快速上升。但进入2011年以来,受铁道部高层人事调整、7.23温甬线动车追尾事故等因素影响,高速向前的铁路投资出现急剧降温。受此影响,M公司新签订单量明显下降,资金链趋紧,经营压力增大。为了抵御市场环境的不利因素,M公司勇于创新,加快新产业扩张步伐,通过兼并收购方式向风电产业下游成功迈出了一步,并积极寻求其他新的业务增长点,试图通过兼并收购、投资入股等方式扩大经营规模,增强竞争实力。然而,随着集团规模迅速扩张以及多元化程度不断提高,母公司对下属成员企业的控制能力往往会逐渐削弱。从财务管控角度而言,若集团公司财务管控不能及时更新管控理念、加强财务监管力度,会造成集团内部信息缺乏、资源配置合理性降低、导致集团效应无法发挥,管理效率降低。因此,研究如何有效实施企业集团财务管控成为M公司的经营管理中亟待解决的现实问题。本文通过对集团公司的特点,研究国内外财务管控理论的发展,分别比较不同类型管控模式的特性及优缺点,分析M公司所在铁路机械制造行业特性、公司治理架构及公司文化理念,财务管控发展历程等方面,剖析M集团公司财务管控的现状及存在的问题。从财务信息化管控、资金集中管控、预算管理、财务人员管理、内部控制及风险控制5个方面出发,分析现有的控制弱点,提出了优化解决方案,找到有效的解决母子公司集中管控还是分散管理的问题,通过“战略引导管控,业财融合”的思路,建立以战略规划和总体控制为指引的新财务控制模式,形成较为完善的财务管控结构与模式,提高管控能力,为M集团公司持续、健康、快速发展提供理论参考,丰富集团财务管控模式理论研究的案例分析。