企业的战略发展过程就是不断对内外条件变化进行动态平衡的过程。当企业外部环境尤其是所从事行业的业态发生较大变化时，或当企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行战略调整时，或以上二者兼有时，企业必须对内外条件的变化进行战略平衡，选择新的生存与成长模式，即推动企业发展模式的战略转型。　　中银保险有限公司(以下简称“中银保险”)是目前国内唯一的非寿险银行保险公司，背靠拥有百年历史的中国银行，是中国银行的全资附属公司。在强大的股东实力和无经验可循的创新行业背景下，其战略的选择、执行、转型以及在转型中遇到的问题都有重要的研究价值。银行保险——相对于银行业和保险业仍然属于一个创新的领域。从产品选择上看，由于寿险与非寿险有不同的产品属性和特点，银行保险在寿险领域的发展要大大超过非寿险，非寿险在国内外可以借鉴的模式和经验屈指可数;从国内现状看，中国金融长期处于分业经营、分业监管的体制下，银行保险在相当长一段时间内还停留在协议合作、战略联盟阶段上，业务结构方面也主要以寿险为主;从非寿险银行保险的发展前景看，非寿险产品与银行产品之间也存在天然的共性与互补性，特别是国内非寿险进入了新的盈利周期，非寿险银行保险的发展空间同样应该十分广阔。　　中银保险在国内非寿险银行保险领域的尝试和探索并不是一帆风顺，早在1992年7月1日，中国银行就在香港注册成立了中银香港保险有限公司，主营非寿险业务。而受制于国内监管政策，直到2007年3月8日，中国保监会印发《关于确认中银保险有限公司性质的批复》，同意将中银保险作为中资保险公司管理，才标志着中银保险正式开始在国内银行保险领域发展。可以说2008年才是中银保险的第一个完整经营年度。而就在2008年相对自身快速的扩张和发展后，中银保险受到来自中国银行从“银行、保险、投资，三业并举”转变成“商业银行为核心，多元化发展”战略调整的影响，也进行了战略转型，并且在组织结构、人力资源、业务模式方面做了比较大的改革。　　在中银保险战略转型的过程中，遇到了包括:业务发展增长乏力、银保合作有“形”无“神”、考核激励不到位在内的各种问题。通过对案例企业近几年的经营数据、行业数据以及内部调研等方面的分析，总结了三方面的原因，即:一是新产品开发管理薄弱，缺乏产品创新机制，二是组织结构与战略定位不匹配，三是缺乏科学有效的考核激励机制。针对上述三方面问题的理论研究发现:新产品开发管理，关键是处理好产品创新和产品开发流程两个问题;而组织结构的设置则需要在战略转型后根据遇到的问题进行调整，不能一成不变;考核激励机制需要根据银行保险的特点处理好对内的考核激励以及对银行方的考核激励。在相关理论经验的研究基础上，应结合中银保险自身的特点，来设计解决方案。　　对于新产品的开发管理，首先，要发挥银行方在产品创新方面的职能，由更贴近客户，更了解市场需求的银行方提出产品创新需求。其次，中银保险内部应重新梳理产品开发流程，重新定义各部门在流程中的定位，其中调整比较大的应该是需求提出部门和流程牵头部门。最后，银行保险的产品开发应该着重于操作简单的制式化产品和能够嵌入银行产品和业务流程的辅助型产品这两个产品类别。　　对于组织结构与战略转型的匹配问题，首先需要对中银保险现有的“渠道/营销中心”进行比较大的调整，取消原有部门，重新根据战略转型的问题设置产品开发部、营销管理部、中介管理部三个新部门。其次，将原产品精算部改为精算部，取消产品开发职能。最后，在“资源/支持中心”新设战略企划部，承担中银保险的战略企划职能。　　对于考核激励方面。对于银行方，应在考核指标设置上同时考核“保费收入”及“中间业务收入计划”两个指标。对于中银保险内部，一是要尽快建立符合银行渠道客户经理销售特点的考核激励制度。保费收入考核要与银行指标匹配，薪酬模式上应体现出渠道维护类销售人员的特点。二是针对经营机构要对应银行方考核指标，将保费收入计划按照银行条线分解指标下发。另外，中银保险应通过集团将原来主要通过保险“返还手续费（中间业务收入）的激励方式”调整为“考核得分奖励方式”，例如:中银保险不向中国银行实际支付手续费，而是采取双边记账的方式体现手续费收入，中银保险依据行业赔付经验数据和监管规定，测算各险种最高可支付手续费率，高效益险种高手续费率，引导银行销售效益险种。　　中银保险除了在新产品开发管理、组织结构调整、考核激励机制方面根据方案进行优化外，一是应加强信息技术平台的建设，借助自身的优势条件，加大投入，提前规划，为银保合作提供强大的信息技术支持;二是应思考如何在中行文化的影响下，取长补短，形成自身特点的企业文化;三是要建设特色鲜明、技术先进、操作简便，具有中银特色的电子商务网站和DM业务的交易平台;四是应思考建立与银行方的人力资源互通机制，加强银行和保险方相互的了解和认识，为良好的沟通合作打下基础，培养既懂银行又懂保险的复合型人才。