随着经济全球化的推进和知识更新的飞速发展，21世纪企业已进入竞争白热化的时代，一个企业想要获得成功，除了必要的物质资源准备，更重要的是人力资源的开发及其潜能的有效调动，企业之间的竞争最终就是人才的竞争，合理开发和管理人力资源，激发人的潜力，提升企业核心竞争力，关系着企业兴衰成败。人才的充分使用成为管理的核心因素，而充分使用人才的关键就是激励。　　 1979年我国改革开放以来，吸引外资规模逐年增加，至今累计超过70多万家外资跨国公司在中国经营，跨国企业的成功同样也取决于员工激励，由于跨国企业与所在国之间的文化表现出的差异，不同的文化会影响员工对工作的不同态度、对组织的期望等，在跨文化背景下，员工激励变得十分复杂。本文以F(中国)建设工程有限公司(以下简称：F中国公司)工程技术人员的激励机制为研究对象，进行针对性的研究，提出改进方案，为在跨文化环境下如何激励员工发挥潜力提供一定的参考。　　 F中国公司是一家日资建筑工程公司，主要以建筑总承包的形式开展业务。企业中员工以工程设计、工程预算、工程施工管理等工程技术人员为主，企业的利润主要由他们创造，激发他们的工作积极性对企业发展显得尤为重要，作为以专业化建筑施工管理为特点的公司，最需要的是有工程专业技术、善经营、精管理、通商务、懂法律、会外语的经验丰富的复合型项目管理人才，F中国公司在中国的发展，也吸引和培养了一些这样的人才，但人数上远远不能满足公司发展的需要，公司在实施各项措施满足员工需要、激励员工工作积极性的过程中，还存在着一系列的难题。F中国公司作为跨国企业，既存在激励不足的问题，也存在跨文化管理的问题。　　 本文以遵循发现问题、分析问题、解决问题的研究思路。从F中国公司的实际出发，介绍了F中国公司的行业背景和公司概况。目前现有的工程技术人员激励机制还是稳定了一部分员工对公司的忠诚度，但是存在的一系列问题也困扰着公司，有些在公司服务了10多年的工程技术人员也离开了公司，有些在等待机会，一旦有好机会，跳槽在所难免，因此，在工作上普遍存在得过且过的状况，这些现象引起了公司的重视，为了公司能更好地发展，公司联合了某企业管理咨询有限公司，基于特定模型，通过采访和问卷调查法对F中国公司的现状进行全面诊断，获取了「个人的组织认知、认识」，调查问卷是按模型的7个方面，即：事业环境、战略、业务、构造、人才、组织文化、结果成果，包括35个题项，形成了[组织健康诊断]量表。激励机制本身就是一个管理的系统性问题，它贯穿于整个管理体系中，“企业健康诊断”与本文所研究的激励机制直接相关的问题有26个，涉及公司发展、个人成长、公平、薪酬、工作本身、尊重和公司制度文化等工作环境。本文利用了“企业健康诊断”的结果和平时的观察，找出企业激励机制中存在的问题：公司对企业文化和工作环境氛围培育不足；没有真正了解工程技术人员的需要；绩效考核效果差，基本上是流于形式；报酬与业绩不相符；「工资」、「评价」、「晋升」的不公平；表彰的先进人物未起到应有作用；缺乏对工程技术人员管理知识的培训，对人力资源管理重视不够；缺少约束机制等。对于这些问题，本文运用了需要层次理论、双因素理论、公平理论、目标设置理论、知识工作者激励理论和文化维度理论，结合中国、日本企业文化模式和管理特点进行了全面分析。由于文化的差异，使得两国不同文化中的员工需求不同，价值观念不同，双方评判标准不一，因而他们的工作目的、工作标准和需求的内容有较大差异，激励因素的重要性排序有明显差别。企业要让员工发挥潜力，就要有合适的激励措施。有效的激励必须是建立在员工需求基础上的，本文为了了解F中国公司工程技术人员对激励因素的认识程度，专门设计了“F中国公司工程技术人员激励”调查问卷，问卷选取了报酬与福利、工作本身、成就与认可、工作环境、个人成长机会等5个维度，对工程技术人员的激励因素进行了调查。　　 最后，本文在F中国公司现有激励机制的基础上，结合建筑行业的特点、公司现状和问卷调查结果，以激励理论和跨文化理论作指导，致力于完善F中国公司的工程技术人员激励体系，建议建立以绩效考核体系激励、薪酬激励为主，注重工程技术人员成长(培训、晋升)激励，以F中国公司的企业文化建设作为长期任务的激励机制，其中首先需要解决的是要改进现有工程技术人员的绩效考核体系，改变流于形式的考核，为员工晋升、加薪等提供决策依据，以保证有一个公平、公正的环境。　　 在提出需改进工程技术人员的考评体系中，引入以围绕项目部展开的绩效考核体系，采用KPI(关键绩效指标)，建立了工程技术人员和项目部(项目经理)的KPI绩效考评指标，意在改变现在考评的目标随意性和不明确性，使考评能真正起到激励和约束的作用。从调查显示，工程技术人员对于薪酬是第一位需要，因此，提出改进职能工资和奖金的分配措施。并且提出需要注重工程技术人员的成长和成就的需求，完善培训和教育、晋升的激励措施。还提出了要处理好跨国文化差异，建设适合F中国公司的企业文化，主要采取6个方面的措施：在企业理念、使命、愿景的培养；跨文化培训；人才本地化应成为一种共识；重视工程技术人员的需要；健全公司管理制度，规范所有员工的行为；完善沟通机制；完善表彰制度。唯有员工对本企业的文化认同了，才能真正从内心激励员工与企业共命运。　　 对于方案的实施，笔者建议企业高层应结合“企业健康诊断报告”，将工程技术人员的激励上升到战略的高度，中日员工共同创造积极的企业文化，建立良好的价值观，增强企业的凝聚力，确保公司战略目标的真正实现。