在知识经济背景下,人才的知识水平越来越高,专业分工越来越精细,项目管理成为企业重要的管理工具。如何让知识型、技能型的人才主动地参与,甚至独立承担项目或任务,按照要求完成项目或任务目标并获取合理、公平而又富有激励性的薪酬,成为企业人力资源管理的重点。H公司成立于1994年,公司大部分业务是以项目方式开展的。本文针对H公司薪酬体系存在的问题,通过对薪酬及项目化管理理论研究结合企业的实际情况的分析,提出了项目化管理下薪酬体系建立的思路,并对实施情况进行了描述,特别是薪酬支付要素设计方面,对通过薪酬宽带设计、动态薪酬管理、职位体系管理等多种工具联合运用的方式构建公司薪酬体系进行了探索。全文共分为四部分,主要研究结论如下:第一,结合H公司高投入、高风险、高利润和长周期的行业特点,深入分析企业薪酬管理存在的管理错层、标准缺失、结构混乱、灵活不足、流程不规范、停留形式等问题,提出采用“模块化”、“结构化”、“动态化”的项目化思想,将简单系统、有竞争力、内部公平、控制良好作为H公司薪酬管理体系建设的目标。第二,在企业战略驱动薪酬战略及权变理论的指导下,建立了职能及项目管理的矩阵式组织架构,将部门分为一级、二级、三级、四级;采用岗位价值评估的方法,建立10个职等,每个职等分15级的职位体系,并围绕学历及专业工作年限等要素确定了管理及技术通道的任职资格,完善薪酬体系构建的前置工作。第三,采用问卷调查的方式,结合企业自身的实际情况,对年度基本薪酬、年度固定薪酬、年度总现金、年度整体薪酬进行调研,分析了行业薪酬的25分位值、50分位值及75分位值,并通过线性回归的数据模型对所获得调研数据进行整理,并对H公司内部薪酬进行诊断和分析,发现H公司薪酬水平处于行业的50分位值。同时,通过不同职类进行薪酬调查和分析,发现各职类在基本薪酬、固定薪酬方面差距并不大,但年度总现金薪酬随着职位升高差距越来越大,年度整体薪酬的差距主要是各项福利补贴的差距,这使得H公司坚定了项目化管理下的薪酬体系构建与应用研究的方向和决心,确定了 H公司跟随型的混合薪酬策略。第四,基于案例分析方法,将H公司影响薪酬要素确定为学历、工作年限、岗位类别、工作区域、薪酬模式、技能、环境及人才的紧缺程度,确定建立动态的宽带薪酬体系。为了简化管理薪酬体系,H公司将应届大专毕业生的薪酬起点作为基数,依据企业的职位体系将薪酬分为十等,每等分为十五级,每级级宽定为8%。依据不同的薪酬影响因素设计了城市系数、职类系数、管理系数等薪酬系数,设计了学历/专业补贴、资格补贴、工龄补贴、保密津贴、其他补贴等各种补充工资,使得动态的项目化薪酬体系能够满足企业不同阶段的发展需要,从而支撑企业战略发展。同时,为了保证企业薪酬具有竞争力,设计了年终奖励、项目奖励等方式补充员工的固定薪酬收入,提升员工的满意度。