全球化经济进程已经进入快车车道，在此变局之时，中国很多大型的集团型企业纷纷意识到原有的管理模式已经不能适应现阶段企业的发展，传统的管理模式人员众多、流程繁冗、效率低下、风险管控能力弱。管理还只是停滞于核算的阶段，不能为管理层决策提供详实的数据支撑。这些大型企业就在政策允许的范围内开始寻求一种创新型的管理模式---财务共享服务模式，财务共享模式在20世纪80年代福特公司就已经现行尝试，并且取得一定成效；财务共享简单说就是一种整合，将集团内重复、单一的会计核算进行规范和整合，对多层次繁冗的流程进行线上的简化，转传统的核算模式为现今的数据分析和管理决策的模式，以此来提高企业运行效率，进而提升同行业间的核心竞争力，近年来这种共享模式被诸多集团型企业所运用。SM公司作为一家大型的国有进出口企业，面临着国内外双重的竞争压力，主营煤炭业务，相对单一，2014年前高速扩张式的发展，子公司迅速遍布全国，现拥有全资、控股子公司58家，各个子公司人员、业务、管理都独立运营，众多的财务人员都在从事单一的会计核算工作，且各公司由于地域原因对会计核算规范不一致，汇总总公司后产生大量重复性工作，效率低下。同时，由于缺乏日常的管理，信息不对称，总公司对子公司无实际管控能力，产生业务风险。2014年大金额风险爆发后，总公司痛定思痛、反复讨论和研究后，2019年对公司进行全面的信息化统筹管理，引进浪潮公司的先进系统，实施财务共享服务模式。本文运用文献分析法、表格分析法结合SM公司财务模式现状，深入分析存在问题和原因，引出共享中心建设的可行性和必要性，针对现阶段人员冗员、各类成本费用较高、会计核算口径不统一、管理力度较小等问题，提出建设财务共享服务的方案，对财务共享模式建设的原则、目的、范围、模式、组织构架进行重新定义、对会计核算模块、共享模块、资金管理模块、预算模块、费用报销模块进行业务流程再造，对实施历程、短期成果进行分析，最后对财务共享总结后提出展望。