世界经济在摆脱前几年的徘徊后，开始进入新一轮的增长周期，受此影响国际工程项目市场也开始新的繁荣并连续多年不断扩大。我国经济领域改革开放不断深化，这给我们参与国际工程项目市场竞争提供了难得的机遇。我国参与国际工程项目市场竞争的企业采购占成本的比例在70％以上，甚至者可达80％。因此控制项目总成本，提升竞争力的关键是控制采购成本。本文通过对云南A公司参与东盟国际工程项目的采购管理模式、采购组织、采购方法、采购流程和供应商管理等方面现状分析，指出了所存在的主要问题是由于采用我国传统国际工程项目的管理模式，是以项目作为核心，参加的各方围绕项目开展工作。参与项目的各方均是与业主建立合同关系，项目参与方之间没有建立关系，所有协调工作均需要作为项目所有人的业主完成。由于项目参与各方的临时合作关系，造成信息沟通不畅，对需求的响应缓慢。同时，工程项目采购管理地位和作用不清，工程项目采购管理体制和职责混乱，采购组织不能适应需要，质量和交货期只能事后控制，信息反馈缺乏、采购变更困难，缺乏科学的分析和评价体系，供应商开发和管理也存在一系列问题。在分析了存在问题的基础上，结合上世纪八十年代发展起来的供应链理论，即其将从最初的原料直到最终的消费者构建成供应条链，通过对链上企业的集成，实现链内信息流、资金流和物流的无障碍流动，使整个供应链的成本降低。提出了基于供应链的国际工程项目采购管理的模式和方法：建立以总承包商为核心的国际工程项目管理模式，形成参与市场竞争的供应链，在此基础上构建企业层级的动态采购中心和跨企业的区域采购中心、建立相应的采购方式和流程以及供应商开发和管理方法，发挥供应链的优势降低公司的采购成本，提高我国国际工程项目公司在东盟及其它国际工程项目市场的竞争力奠定基础。