从九十年代末至今,中国经济取得了巨大发展并且日趋国际化,市场环境也日趋成熟,竞争越来越激烈。新的市场环境给企业带来了巨大压力。只有那些有明确的战略重点并且有效管理的组织才能实现长期成功,成为“基业长青”的企业,战略从未像今天这么重要过。同时面临稍瞬即逝的市场机会,组织想要赢得竞争优势,光有愿景和战略是不够的,“如何提高战略执行力”日渐成为组织关注的重点,组织需要建立战略管理的闭环体系,而平衡计分卡的产生无疑为组织的战略管理提供了一个革命性的工具和方法。 随着越来越多的国内组织开试尝试使用平衡计分卡,“如何成功实施平衡计分卡,在企业内建立有效的战略管理流程”成为摆在大部分国内组织面前的现实问题,战略中心型组织的五项原则是无数成功实践平衡计分卡组织的最佳实践总结,也为国内组织实施平衡计分卡提供了重要指引。 本文在全面阐述国内外研究和实践平衡计分卡及战略中心型组织原则内容的基础上,以大型组织-宝钢股份作为案例,对战略中心型组织五项原则在宝钢股份实践过程中的运用情况进行了分析。紧接着,笔者对我国大型组织在实施平衡计分卡过程中存在的主要问题一一阐述,并对原因逐一进行了分析,归纳提出战略中心型组织五项原则在我国大型组织实施平衡计分卡过程中的现实意义。最后提出了完善大型组织实施平衡计分卡体系的建议和对策。 本文的创新之处在于提出将战略中心型组织的五项原则贯穿于大型组织实施平衡计分卡的过程之中,为战略管理普遍起步较晚、底子较弱的国内组织成功实施平衡计分卡、建立战略管理闭环体系提供借鉴。 文章的主要内容如下： 首先介绍了战略中心型组织的主要理论以及其与平衡计分卡实践发展的关系,接着介绍了论文的总体思路和主要内容。 其次,文章逐一介绍了战略中心型组织的五项原则,以及每项原则与平衡计分卡应用之间的关系；接着,对国有大型组织-宝钢股份平衡计分卡和战略中心型组织原则的实践概况进行了介绍。 文章第四部分对宝钢股份自2004年以来在平衡计分卡实施过程中对战略中心型组织五项原则把握的主要经验和不足进行了小结,在此基础上,作者结合平时与其他国内大型组织沟通、了解过程中积累的信息、资料,归纳、提出了我国大型组织实施平衡计分卡过程中存在的主要问题,并对这些主要问题逐一进行原因分析。 文章第五部分从大型组织平衡计分卡实施体系设计的前提、原则以及具体设计、应用等方面系统提出了我国大型组织完善平衡计分卡实施体系的建议和对策。最后,作者提出了本文的主要结论,同时针对本文中尚存在的不足及后续研究方向进行了说明。