随着亚洲成为世界纺织工业的重点地区以及我国加入“WTO”,作为与纺织行业紧密相连的我国纺织机械业面临着良好的发展机遇。但是随着国际化竞争的加剧以及国际纺机制造业巨头纷纷进驻中国,再加上我国纺织业(纺机业)日趋饱和以及国际经济形势影响,我国纺织机械业又面临着更加严峻的挑战。作为我国化纤机械重大技术装配和印染后整理设备的研制和出口基地,郑州纺机担负着提高我国纺织工业竞争力的重任。　　 论文从国内、国际两方面深入分析了我国纺织机械行业当前面临的市场环境。目前,随着经济全球步伐的加快,世界纺机业的结构性调整也呈加速之势,呈现以下四大发展趋势:(1)世界纺机业格局正在发生微妙的变化,国际纺机业的产业转移开始加速,以中国为龙头的新兴市场正崛起为全球纺机业的重心之一。(2)技术进步速度大大加快,新技术、新工艺不断涌现,使得生产流程大大缩短,生产效率大提高,纺机设备的大型化、自动化、连续化、信息化、环保化日益突现。(3)产业链配置的全球化、生产组织的社会化、市场化与外购化、管理的扁平化、信息化和哑铃化趋势明显加快。(4)在以中小企业为主的组织结构基础上,逐渐形成了以瑞士Rieter、Saurer和意大利Itema等为代表若干家大型跨国企业集团。从国内需求增长的潜力上分析,中国纺机业的发展前景良好:(1)国内结构调整步伐日益加快,这将带动中国经济在今后保持较高的增长速度。(2)纺织行业将仍然是中国在国际市场上有比较优势和竞争优势的行业。(3)中国将成为纺织装备的主要出口国。作为为纺织行业提供装备的纺机行业,不仅国内市场存在稳定增长的空间,而且也存在扩大出口的可能性。(4)中国纺机发展前景看好。无论是从纤维加工量的增长上看,还是从人均纤维消费上看,中国纺机的前景都是乐观的。(5)中国纺机业正处于重要的机构调整期。中国纺织正在进入结构性增长时期,对纺织机械的拉动也呈现出结构性变化。　　 纺机行业不同于其他行业,有其自己独特的行业特征。论文认真认为纺机行业主要具有以下技术经济特征:行业易受国际、国内宏观经济形势、上下游相关产业、贸易政策等方面的影响；规模经济不明显；技术含量高且生产工艺性强；行业之间相对比较封闭,信息与技术交流不充分；生产呈现出产业聚集现象。论文运用五力分析方法对纺机业市场竞争结构进行了认真研究,阐述了供应商、客户、替代品、潜在进入者、现有竞争者在市场竞争中的不同地位,并就郑州纺机当前面临的机会与威胁进行了总结。论文认为,企业应把供应商作为自己的战略合作伙伴,并与之建立长期而灵活的关系；应针对顾客需要开发制造一系列世界一流的生产设备,提供完善的售后服务,建立企业的物流体系；同时应采取有效措施注意防范替代品和潜在进入者带来的威胁。　　 论文认为,战略资源是指能够为企业提供稳定收益的那些专用性资产,包括专利和专有技术、商标、品牌、商誉、企业文化、传统客户关系、银企关系、政企关系等,既有物质的,也有人力和组织的,既存在于企业内部,也存在于企业外部。这些独特的资源通过企业战略将转换成企业独特的核心能力或核心竞争力。具体来说,企业资源可以划分为三类:物质的、人力的、组织的。这三类资源不仅存在于企业内部,而且也存在于企业外部。内部资源是企业竞争优势的基础,而外部资源对于企业发展也是同样重要,企业必须通过各种形式的战略联盟来利用外部资源来支持企业发展。为了制定郑州纺机未来发展战略,论文分析并归纳总结了郑州纺机拥有的商誉资源和客户资源、技术资源和人力资源、物化资源和财务资源、政策资源等各种战略发展资源,对郑州纺机未来发展所面临的战略资源问题有了更为全面的认识。论文从产品研发、加工制造、运营管理等方面分析了郑州纺机的核心竞争能力,认为郑州纺机在产品研发方面具有产品成套优势和产品开发优势；在加工制造方面装备先进,技术革新队伍庞大；在运营管理方面管理制度健全,具有人才优势、品牌优势和完善的销售网络。　　 结合SWOT分析方法,论文认为,郑州纺机应定位于国内化纤、印染、无纺布成套纺机设备的中高端市场,并始终立足于国内领先、具有国际竞争的大型纺机集团。在对外部环境和公司战略资源的内部条件进行分析的基础上,论文制定了郑州纺织机械股份有限公司未来可以选择的三种长期发展战略:低成本扩张战略、产品差异化战略、服务创造价值战略。其中低成本战略指在短期内,郑州纺机用低价格竞争策略,迅速提高市场占有率,提高国外产品进入中国市场壁垒,达到市场保卫的作用；差别化战略指实行产品个性化、差别化发展策略,提高产品机电一体化,调整产品结构。具体要实现产品“三化”策略,即产品设计的标准化、核心零部件的专利化和产品控制技术的个性化；服务创造价值战略指在提高设备制造商传统型服务质量创造价值的基础上,提供超越制造产品外的延伸服务创造价值战略。　　 最后,论文就如何进行战略实施提出了切实可行的建议和措施。首先,应完善内部管理制度,包括组织管理和用人制度、决策程序、投资管理等各项制度；其次,调整公司组织结构,建立以产品事业部、独立公司和加工资源单元为主的组织管理结构。产品事业部按照利润中心进行指标管理,对于独立公司主要考核资产收益率等项指标,由加工分厂组成的加工单元,按照成本中心进行考核,实施以收抵支,强化内部各项基础管理；第三,推动企业流程再造。应以流程为中心建立全社会配套的生产经营组织体系,继续完善虚拟经营模式,以现代信息技术改造和装备郑州纺机,以信息化推动企业的快速发展；第四,加快产品结构调整,按照有进有退、有所为有所不为的原则,积极培育清梳联、化纤、制造、非制造和非纺机的产品,集中股份公司产品研发和生产制造的优势,进一步巩固上述产品在行业内的优势地位；第五,强化人力资源管理,建立郑州纺机战略性人力资源管理体系,创建以在职培训为基础构建学习型组织；最后,重塑协同创新文化,在全体员工中树立和不断强化“协同、创新、卓越”的企业文化,确立“全球纺织业的朋友,中国制造业的骄傲”的共同愿景。