近年来,经济全球化进程不断加快,市场竞争也在日益激烈。2004年,中国家电企业在经历了前一年的惨烈竞争之后又度过了一个难忘之秋:家电企业继续着彩电行业全行业亏损的尴尬局面,而且著名家电企业基本上都是上市公司,科龙、美菱、长虹、海信、上广电电子、夏华电子、TCL通讯近期纷纷预亏或预警。在利润率一再下降,毛利率平均不足15%的情况下,家电企业亏损已经是不争的事实。同样,作为老牌家电企业,曾经的“彩电大王”,四川长虹也面临着前所未有的挑战:产品缺乏美誉度、市场萎缩、利润率下降、人才流失、自主研发压力巨大……。面对这种情况,企业要生存下去,还要基业常青,就必须要加强自己的核心竞争力建设。那么,除了品牌,我们还有什么可以作为核心竞争力的资源?答案是优良的人力资源。人力资源作为唯一能动的、活的资源在社会经济发展中发挥着重要作用。21世纪企业的竞争,从某种程度上,就是人才的竞争。对于长虹集团来说,优化人力资源,提升人力资源管理效益刻不容缓。那么,在长虹这样文化多元化,人员异质化程度越来越高的集团型企业,如何对来自不同文化背景下的人力资源进行管理,成为我们不得不面对的一大挑战。本人在研读大量国内外有关跨文化管理和国际企业管理理论的基础上,结合自己对人力资源管理的一些看法,提出了三个层面的文化差异和这些文化差异对人力资源管理带来的影响,并对如何在人力资源管理领域的各个模块中进行基于文化差异管理提出了自己的解决思路。本文的创新之处在于:第一,从宏观层面(巴蜀文化与沿海文化的差异)、中观层面(组织结构差异)与微观层面(个体差异)全方位地诊断了长虹集团文化差异现状及其生成的深层次原因;第二,从集团制度的适用性、激励有效性、企业并购中的人力资源管理三个维度探讨了文化差异对人力资源管理带来的挑战;第三,结合本人的工作经验,基于文化差异的角度提出了分层的人力资源管理方案,据此提出了差异化的综合激励模型,并将分层激励与个性化激励结合,对企业并购中的人力资源整合与属地薪酬制度进行了探讨。