销售模式的确立要与企业当前的内部环境、外部环境以及发展规划相协调。各个公司都将销售模式的选择与确定视为公司战略发展的重中之重。　　戴姆勒卡客车(中国)有限公司(以下简称戴姆勒公司)目前网络发展迅速,并且在公司的远景规划中,已经确立了要在2015年建立55个经销商和服务站网络。不仅如此,新的销售模式更能适应发展的需要,新的网络体系覆盖了中国大陆的主要城市,在重点销售地区有专门的经销商服务人员,这必将为快速服务和及时的备件供应提供了保障。网络的快速发展是与公司的战略目标向适应的,公司最终的销售任务,将依赖于经销商来完成。目前进口卡车的销售模式各异,有的企业以直销为主、有的完全依赖经销商、有的则是两种模式并存。各个企业根据自身实际状况来制定相应的销售模式。刚进入中国的企业,他们的网点还没有建立起来,铺设网点的成本高、周期长,不适宜初始战略选择;进入中国时间比较久的企业,有的完全依赖于经销商去销售,但是这样的模式容易受到渠道商和经销商的制约,并对市场的把握没有直销模式更加准确,为进一步发展和制定新的政策造成了障碍。在企业发展的不同阶段,必须采取与市场发展相适应的、与时俱进的销售模式。　　戴姆勒公司的卡车销售额连年增加,并且连续6年占据中国进口卡车销量的第一名。尤其是最近2年,其销量遥遥领先于其它进口品牌。2012年戴姆勒公司的卡车的销售量占据全国进口卡车总量的60％以上。然而,虽然在2012年戴姆勒公司的销售量创造了有一个新的记录,但是面对着世界经济的不确定性和风险的加剧,以及中国未来经济的转型。在这样的背景下,研究公司未来的发展战略目标,就显得尤为重要。戴姆勒公司的管理层也正在研究如何在复杂的经济形势下,进一步提高销售量,继续巩固领导者的地位。不过要想实现目标,戴姆勒公司只通过原来的销售模式,并不足以应付这样的局面,必须采取更加科学、有效地销售模式来实现目标。通过对企业内部环境的分析,利用PEST分析模型、SWOT模型和利用波特五力模型等模型对企业的内外部环境、优劣势、机遇与威胁、竞争力等因素进行分析。利用波士顿矩阵分析出企业当前产品所处的市场地位,从而制定相应的对策。与此同时,在对进口卡车的产业结构进行进一步的剖析的同时,也对产业的经济特征和成长性进行了全面的衡量。从核心技术、网络发展、人员素质等因素对竞争对手的进行对比分析。同时根据上述分析的结果,找出企业当前的机会和威胁因素。公司目前的网络资源、网点数量处于业界的前列,并且也制定了2015年的远景规划。戴姆勒公司对产品的市场定位一直是清晰的、明确的,在渠道开发和宣传上也一直按照着既定的市场定位展开的。因此,戴姆勒公司实施销售模式发展转化既有内在的基础,又有外在的环境利好因素。　　戴姆勒公司新的销售模式充分发挥人力资源的优势。公司目前的区域销售主要由经销商来完成,总部将整个中国分成五个大区域,分别由8个人来管理其中的经销商销售;对于直销产品部分,公司有5个人,他们负责油田和消防的全国销售。公司正在制定战略部署,将逐步放开销售权,把销售的权利下放到各地的经销商、将直销模式逐步转变为以代理商销售模式为主,少数高端大客户由直销直接把控。这样可以充分利用经销商的人力优势和地域优势,将销售的范围做大、做深。同时,也可以弥补直销领域人员不足的问题,节约公司的人力成本。在制定销售权利向下延伸的过程中,首先成立过渡性组织,逐步取代现有的模式,并且由于这两个领域的技术性较强,正式承接业务之前要对经销商进行广泛的培训和支持。并利用放开的契机,增加更多的销售机会和产品给经销商,这样有利于公司在薄弱市场销售能力的加强和占有率提升。不过,这样的做法也会给企业造成一些负面的影响,这就要求在正面与负面的影响中相权衡,正面的收益会大于负面影响所造成的损失,就可以执行。同时,若想在当前复杂多变的环境下,巩固当前的行业龙头地位,开放销售权、发展销售模式是发展的必要手段。　　戴姆勒公司在进行销售模式发展时,不能操之过急。必须有步骤地逐步推进。首先要从经销商的培训开始做起、然后慢慢过渡,将相对容易的车型先开放,技术难度高的车型后开放。在发展的过程中,要一直给予经销商足够的培训与支持。以往的直销人员在做好指导工作时,也要逐步由“销售产品”向“管理经销商”过渡,转换观念。通过一系列的方式,有步骤地将原有的直接销售的模式,发展为以经销商代理销售的模式为主,经销与直销相结合的方式,这样才能更好的利用当前的内、外部环境,继续保持在中国市场上进口卡车领域的龙头地位。同时,也为公司今后的发展奠定了基础,指明了方向。