为了加快发展和完善中国社会主义市场经济体制,打破垄断,推动竞争,更快更好地发展社会生产力,1998年3月,经国务院批准,原中国石油化工总公司和中国石油天然气总公司相互交换部分油田企业和炼化企业,并将原隶属地方政府的省、市、自治区石油公司相应划转到两大集团公司,分别组成中国石油化工集团公司和中国石油天然气集团公司,使两大集团完成了产业结构的一体化调整,实现了上中下游、内外贸、产供销一体化,大体以南北划分,形成合作竞争格局。中石化顺应中央的要求进行股份制改革,从1999年7月开始,中国石化对业务、资产、财务、机构和人员进行全面重组,将主业和辅业分离,优良资产和不良资产分离,企业职能与社会职能分离,集中主业和优质资产,于2000年2月独家发起设立中国石化股份公司,成功进入国内、国际资本市场。　　 为了应对入世带来的挑战,中国石化做出了引入ERP的战略决定,作为中国石化的下属公司,化工销售华北分公司为了快速反应市场、更好地服务客户,在成立之后就引入了ERP项目,本文主要对ERP系统在华北分公司的实施进行了分析,以期对实施过程中的问题找到解决方法。　　 著名学者Markus(2000)认为,如何评价ERP的重要性都不算过分。但是有关方面对ERP应用的调查显示,ERP的应用效果有很高的失败率。自从ERP在企业应用之始,国内外对ERP的实施做了不少实证研究,对于ERP实施的高失败率的事实,大多认为实施成功率低主要是ERP软件选型不当或实施过程中所出现的问题未得到正确解决的结果。本文将在当前国内外研究较为成熟的ERP理论及其管理思想的基础之上,对化工销售华北分公司的ERP实施进行实证分析,以寻求成功实施ERP的管理方法。本文分用SWOT分析法分析中国石化的竞争环境及实施ERP的战略选择,用系统的观点和实证分析法分析化工销售华北分公司ERP的实施过程及实施效果;通过对ERP在华北分公司存在问题的解析提出相应的对策和建议;最后总结全文得出本研究的结论并规划了今后的研究方向。