随着国有企业改革和转型的不断深化,对国有企业参与市场化竞争提出更高的要求。而过去以财务指标为单一考核标准的绩效考核体系,主要考核的是过去的成绩,可能造成企业管理者的短视化行为,对企业的可持续发展产生不利影响。与此同时,包含绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考核和绩效应用四个部分的绩效管理形成PDCA循环,实现对组织绩效全过程的管理。本文从佳友集团实际出发,采用理论与实际相结合的方式,对已有的组织绩效管理理论和已有研究进行了总结和概述。并进入佳友集团实地进行相关资料收集和深入访谈,获取一手数据并进行分析,对集团组织绩效管理现存问题进行诊断,全方位、多角度地研究佳友集团在组织绩效管理中存在的问题,并剖析其深层次的原因。在参照组织绩效管理相关理论的基础之上,运用平衡计分卡法与KPI法相结合的方法,对佳友集团组织绩效指标进行优化设计。通过对企业战略和年度工作计划进行梳理,运用战略地图进行层层分解为公司级、部门级和子公司级指标体系,并根据集团本部部门和子公司的职能与定位的区别,对集团本部部门和子公司进行分类后,再对其指标体系进行优化。同时,对佳友集团组织绩效管理流程与应用进行了优化。最后,明确了优化方案实施的步骤,从组织保障、制度保障、文化保障、信息技术保障四个方面对优化方案予以保障,同时对实施预期效果进行了评价。作为一个比较典型的国有资产集团,佳友集团存在的不足和缺陷也普遍存在于其他国有企业中,该集团所面临的困惑也是其它相似企业的投资者和管理者所面对的现实问题,采取根据集团本部部门和子公司定位不同分类考核,使得方案更具有落地实操性。本方案在执行过程中通过动态优化调整,为其它国有资产集团公司组织绩效管理优化提供参考。