低压电器是用于交流电压至1200V、直流电压至1500V的电路中起通断、控制或保护等作用的电器。　　 发电设备所发出电能的80％以上是通过低压电器分配使用的。每年我国需要低压框架式断路器约50—100万台,塑壳式断路器500—1000万台,接触器3000—6000万台,MCB3亿到4亿台,而其他各类低压电器产品也将有着巨大的需求。总市场需求在600亿人民币以上。　　 施耐德、ABB、西门子等跨国公司在中国的业务每年均以10％的幅度增长,特别是在中国经济发展的重点区域如苏南,增长幅度更高。同时,国产品牌的相关产品成长的非常快,国产产品的质量也有了很大的提高,和进口品牌相比,他们的价格优势在很多项目投标上很有竞争力。在低压电器市场,呈现以施耐德、ABB和西门子领军的第一梯队,及以海格、穆勒和罗格朗为第二梯队的外资品牌占领高端市场,常熟开关厂、人民电器厂等众多品牌领军的国产品牌分享中低端市场的竞争格局。海格这类外资品牌面临前有堵截,后有追兵的生存环境。外资的二线品牌需要充分利用现有产品和品牌优势,结合本土化的操作手段,分析细分市场,找准市场切入点,运用差异化策略,由点及面,缩小与第一梯队的差距。　　 本文以海格公司苏南市场为例,首先运用竞争战略和竞争优势理论,结合苏南地区低压电器市场的实例,对所处的外部环境与行业竞争状况进行分析,明确公司面临的外部机会与威胁。外部机会是中国经济持续发展,对电力需求持续增长,低压电器行业仍然是不断增长的行业,对高端产品的需求仍然不断增长,但是新的进入者也非常多,竞争非常激烈。　　 其次重点分析了公司内部资源能力状况,明确了内部存在的优势与劣势。海格公司的优势是:外资品牌,定位高端品牌、给客户印象是安全可靠,并且公司政策灵活。海格公司的劣势是:部分产品技术落后、产品系列不全、区位条件差、没有形成核心竞争力。　　 再其次通过外部环境和内部资源分析来确定公司在竞争中所处的位置,并初步确定应该采取的战略类型:差异化集中策略,明确了重点关注的目标市场:国有开发商和电力公司。　　 最后,为了保证战略能够得到很好地贯彻和实施,本文还提出了为了确保战略实施的手段:企业文化、组织结构的调整,使整个战略的可行性大大提升。