在中小咨询企业发展壮大的过程中会遇到各式各样的问题。为了应对这些问题,建立一套适应企业发展形势和需要的、科学的绩效管理系统是发展中的咨询公司所必须的。他不仅能公正衡量企业的经营成果,同时也是企业为实施战略管理、实现战略目标的有效工具。但是,大多数中小咨询企业在发展过程中,由于自身资源以及对管理知识体系的认知存在不足,很难建立起一套适应企业发展的,行之有效的绩效管理体系。本文在以H公司为例,通过对BSC(平衡计分卡)与KPI(关键绩效指标)等相关理论的理论阐释,结合H公司实际情况,将BSC(平衡计分卡)与KPI(关键绩效指标)具体应用与公司、部门、项目、岗位的绩效指标体系。对中小咨询企业建立符合自身发展需求的绩效管理体系,具有一定的借鉴和参考意义。第一章,介绍了论文研究的背景和目的,阐述我国中小咨询企业建立绩效管理体系的必要性。第二章,首先,对绩效,绩效指标和绩效管理的定义进行阐述,具体描述了绩效管理体系的组成部分。然后,对BSC(平衡积分卡)相关理论以及KPI(关键绩效指标)相关理论做了回顾和综述,说明了两种理论都在企业战略管理和业绩评价中的作用,同时也指出了两种理论的优缺点。最后,结合绩效管理体系,结合BSC与KPI的理论特点,建立H公司绩效管理。第三章,从总体上介绍了H公司的基本信息,分别对H公司的总体情况、近年发展状况、现有绩效考核制度进行了描述,并指出公司现有绩效管理体系存在的主要问题。第四章,为建立H公司绩效管理体系的案例讨论部分。首先,通过结合第二章的绩效管理理论,推导出H公司绩效管理的体系的设计目标和流程。然后,重点通过结合平衡计分卡的相关理论建立H公司的公司级平衡计分卡,通过分级获得部门级以及项目级的平衡计分卡,通过KPI相关理论得到部门以及个人的绩效管理方案。再次,通过倡导H公司的企业文化,为公司战略目标的实现提供软支持。最后通过建立H公司的绩效管理制度,为公司的战略目标实现提供有力的制度层面的保障。第五章,为结论和展望,说明论文的研究结论,以及不足之处。