家电连锁是顺应我国市场经济发展，由卖方市场向买方市场转化的产物，也是流通产业发展的产物。近20年来，家电连锁零售业迅速崛起，逐步占据了家电零售市场的主导地位，并随着行业竞争的日益激烈和企业间的并购整合，进入了由高速成长期向成熟期转变的过渡阶段。国美电器和苏宁电器作为家电连锁行业的两大巨头，在短短的不到20年的时间里，各自建立了令人瞩目的商业王国。苏宁电器与国美电器于2004年分别在深圳和香港上市。几年来，两家公司都有了快速的发展。苏宁电器2004年营业收入91亿元人民币，2010年达到755亿元人民币;国美电器2004年营业收入97亿港币，2010年达到497亿港币。两家公司取得如此不凡的成绩，源于他们良好的经营理念和战略眼光。　　在连锁经营理论、竞争优势理论和供应链管理理论的基础上，利用比较分析法、案例分析法、SWOT分析、PEST分析等方法，以国美电器、苏宁电器为研究对象，就其经营状况进行了分析比较。首先对中国家电零售行业的宏观环境进行了描述和SWOT分析，在中国家电零售行业在保持高增长势头的同时，产业链的持续整合和集中度的不断提高所导致的行业内整合在所难免。就目前来看，家电连锁已经渡过了初期的发展阶段，目前正在向精细管理和精确调整的第二阶段迈进，在这一阶段，连锁的边际效益和规模优势将日益突显。文章还例举欧美日等家电连锁巨头的优秀经营模式案例，希望我国家电连锁企业在吸取国外同行领先经营经验的同时，还要结合市场情况和发展阶段，形成自身独有特色或核心竞争力，这样企业才会走上一条可持续发展的道路。　　中国家电零售连锁的规模化发展始于本世纪初，而国美与苏宁真正意义上的飞速发展也正是在那个阶段。国美、苏宁这两大家电连锁巨头，在产业转型的关键时期，抢抓住了终端市场这个稀缺资源，不断提升自身的竞争优势，在企业战略选择、融资能力、扩张方式、采购模式、企业文化和物流配送等方面无疑具有独到之处，文章中将对双方竞争优势的共性和个性进行比较和分析。苏宁在供应商关系的协调，品牌传播，单店产出，企业文化和物流配送等方面都超越了竞争对手国美。而国美目前仍在门店网络，融资能力和扩张方式上占据优势。国美、苏宁采用“类金融、准地产”的模式实现了快速规模扩张之后，两者开始关注全面化的精细管理。苏宁强调“自我滚动式”发展超越竞争对手，同时注重企业长期核心竞争力的打造;国美则开始注重门店盈利能力和内部管理效率的提升，希冀在困境中获得银行、供应商和股东的支持。选择适合本企业的经营模式将推动企业的可持续发展，国美电器与苏宁电器能够科学合理地选择适合自己的经营策略，这些都为各自企业的加速发展奠定了基础。　　在对两者经营策略肯定的同时，也对国美、苏宁经营中存在的各类风险进行了剖析。主要风险有扩张中的资金风险、供应商与区域家电企业的联合发展、国外大型家电连锁企业进入、电子商务的争夺等风险。很显然，国美、苏宁目前正面临着上游制造厂商更加强势，一、二级市场上升空间有限、三、四级市场下沉成本增高，在后规模化时代已经来临时，采用“类金融、准地产”的扩张模式所要面临的资金链安全问题，国外连锁企业挑战生存模式，电子商务对市场份额的争夺等威胁和挑战。企业生存环境的变迁，必然要求企业通过内部调整与之相适应。构建家电连锁企业与供应商更为紧密和互动的协作关系，正在成为家电连锁企业和供应商不可回避的选择和共同为之努力的方向。以国美、苏宁为代表的中国家电零售企业在意识到这些风险之时，也在不断的完善自我，控制经营风险，积极地引导产业链供应与需求的无缝对接，从而真正实现按需生产，这将加速推动我国零售业与家电业的产业结构升级。如何更为有效的进行风险管理从而增加企业的收益，已经成为每个企业的必修课。　　最后提出一些建议与对策。国美、苏宁在激烈的市场竞争中既要面临严峻的挑战，也迎来了前所未有的发展机遇，要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，健康而又快速的发展，就必须从规模扩张到追求效益;区域发展细化网络;以顾客为中心，创新经营理念，以此与国外大型连锁企业相抗衡;积极拓展网络营销模式、多种渠道兼顾发展;推动企业从价格竞争向价值竞争转化，巩固企业竞争优势，培育各自的核心竞争力，在激烈的市场竞争中不断壮大。　　总之，国美电器与苏宁电器是成功的。他们的成功取决于公司具备了良好的经营理念与魄力，而且经营策略符合时代的要求，他们的成功体现在为自己创造价值的同时还能够为厂商、为客户创造价值，这也是企业走向健康可持续发展的基本保障。