本文要研究的是以LU公司为代表的新兴金融业态——互联网金融公司在创业初期的绩效管理问题。互联网金融这样一个“跨地、跨业、跨境”的民主、大众化的新兴金融业态,自出现之后在我国便进入了高速发展通道,社会上将2013年定义为互联网金融元年,2014年定义为互联网金融爆发年。同样需关注的是我国互联网金融准入机制不规范、法律规范相对短缺,从而我国互联网金融一直游走于法律的灰色地带。互联网金融企业正是在这种监管政策不明晰、充满变幻无常和竞争性的市场环境下,持续创新业务模式,时时调整经营目标以求生存。在绩效管理方面,互联网金融企业初创期的人员结构组成复杂,如何鼓励人员发挥潜能,创造性工作,又降低新公司人员的巨大流动给业务发展带来的困扰,把公司上下拧成一根绳,把握住公司成长的关键目标,灵活支配那些具有天赋和才华的人力资源,成为互联网金融企业绩效管理面临的关键问题。首先,本文对互联网金融新业态进行了分析,指明了互联网金融企业业务模式和经营目标不断变化的特征；其次,通过分析LU公司扁平化的组织架构和动态的业务小组管理模式,说明了绩效管理依赖的组织基础；再次,通过调研研究和文献分析,找出了LU公司过往实行的基于KPI的绩效管理体系存在的不足及原因；然后,以绩效管理的理论和平安集团绩效管理原则为理论指导,根据员工岗位职责不同,设计了基于OKR的绩效管理体系两种解决方案,针对中后台人员实施类似OKR的操作模式,与集团KPI的现行考核体系协同,针对前线人员,充分运用LU公司“两率”考核政策,实施OKR管理法,关注目标和关键结果,把指标设定权限下放给到员工,强调结果达成与行动方案协同,团队绩效通过愿景和文化进行管理,鼓励团队成员不断挑战自我；最后,通过检视新绩效管理模式实施后的绩效情况,验证了OKR管理法在LU公司的适用性,并指出了“人”、“文化”、“管理”、“技术”等因素对OKR管理法最终实施效果存在的影响,为其他互联网金融企业推行基于OKR管理法提供借鉴。互联网金融的概念是在我国率先提出,互联网金融企业的绩效管理尚无成熟的模式可供借鉴,LU公司作为平安集团互联网版块急先锋,率先探索通过愿景管理和文化管理,推进OKR管理法,关注目标和关键成果,系统简单,以适应公司创业初期的扁平化小团队的组织形态,提升公司在动荡环境中的生存发展能力,是本论文的创新之处。