目前汽车行业市场竞争出现国际化和一体化，用户的需求更加趋向个性化，高新技术的发展提高生产效率，产品的生命周期缩短，用户需求的反应速度成为重要任务。在汽车制造业，物资筹措是保证合理组织生产的关键环节，是公司总成本的重要组成部分。主机厂之间的竞争已经直接成为供应链之间的竞争，改进企业供应链管理模式，重新构架采购运作流程成为各汽车厂商关注的重点。一汽-大众的供应链管理主要集中在供应商－制造商这一层面上，只是供应链上的一小段，考虑的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，没有从整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链角度去考虑，而且也没有考虑供应链管理的战略等问题,因此一汽-大众目前的供应链只是物理意义上的链接，没有形成真正意义上的供应链，企业管理与运作模式已不能很好地适应供应链管理的要求，主要存在着以下几个方面问题：一、企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。运作模式基本上各自为政，相互脱节，供、产、销系统没有形成“链” 。二、部门之间存在障碍，系统协调性差。企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优。三、信息系统落后。企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业之间的信息传递工具落后四、与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系。往往从短期效益出发，挑起供应商之间价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。五、没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制。以上这些问题的存在，使一汽-大众很难一下子从传统的纵向发展管理模式很快转到供应链管理模式上来。对一汽-大众供应链管理模式应偏重从下几个方面改造：一、供应链管理系统的改造。将制造商、供应商和分销商有机地<WP=69>集成起来，使之成为相互关联的整体。在供应链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响，扩大原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素延伸到企业外部，与供应链上所有的企业都联系起来。二、贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同环节的关键数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受及发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。三、集成的生产计划与控制模式和支持系统。供应链上各节点都不是孤立的，任何一个生产计划与控制决策都会影响到整个供应链上的决策。因此要建立适应于供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支持系统。四、适应供应链管理的组织系统重构。现行一汽-大众的组织是基于职能部门专业化设计的，不适应于供应链管理。为使供应链上的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点，优化运作流程，确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及相应采取的结构形式。五、建立适应的供应链一汽-大众公司绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应有所不同，新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。根据以上建议，本文分析了一汽-大众集成化供应链管理模式及JIT生产方式，对协作配套采购体系、生产服务采购体系进行流程设计并给出实施的要点，以及如何利用信息化手段进行保障。一汽－大众公司集成化供应链管理的核心是围绕作业回路，策略回路，性能评价回路三个回路展开的。内部各部门形成各成本中心，贯策同步工程、用户原则形成相互协调的一个整体。建立供货厂内部准时化生产，供货厂对一汽－大众的准时化送货的JIT生产方式。在协作配套体系设计中，实现一汽－大众内部由产品部、质保部、生产制造部、销售部等部门对整个体系进行管理及控制。采购部在采购计划的指导下按照同步工程工作的方式组织选厂、跟踪及批量采购，制订国产化工作原则。在生产服务体系设计中，优化内部运行环节，<WP=70>更改作业文件，并且在信息系统保障下实现采购业务流程标准化。本文最后从供需双方战略联盟，双赢采购，扩大企业外包服务，实现全方位的供应链管理角度提出一汽-大众未来采购运作管理发展方向及模式。根据采购战略构建按客户订单生产系统，在SAP系统并行的前提下，构建新的采购物流信息系统。供应链管理水平的提高成为一汽-大众在未来扩大国内市场份额，更快，更好地满足顾客的多样化需求，使企业迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实践意义。