随着全球化的不断展开和中国市场的开放，中国石油企业不可避免要和国外强有力的对手竞争。但是我国的石油企业不论是在管理上还是运营商都处于发展、积累经验和不断健全的阶段，就更加需要再企业管理方面多下工夫，通过引入先进的管理理念，全面提升自身的竞争优势，成为了我国企业现阶段不可忽视的任务。在激烈的市场竞争和内外环境的压力下，很多企业若要达到预期的经济消息，提高企业的应变能力和竞争能力，必须借助当代信息科技的最新成果，优化和加强企业的运营和管理，实施企业资源计划ERP(EnterpriseResource Planning)正是中国企业顺应历史潮流，走向世界市场的必然趋势。但是ERP这样的大型信息系统实施成本高，而且影响广泛，稍有不慎可能给企业带来巨大的损失。我国大型石油企业具有组织复杂、分布广泛等特点，其实施ERP的方式方法必然与其他行业的企业有所不同，国内目前缺乏对这样复杂组织实施ERP方式方法的研究。因此笔者C公司ERP项目HR模块实施的各个过程详细分析，并分析实施过程中的经验教训。　　2007年12月，C公司开始ERP项目前期准备阶段，首先确立HR模块总体设计目标，重在平台搭建、流程梳理和制度完善，在人事管理层面的基础夯实之后，再不断进行战略层面的持续改进和完善，最终实现C公司“在公司总体战略的指导下，从人力资源配置、管理、开发、评价、激励，和为营造良好人才成长环境几方面入手，加强人力资源管理的基础建设和专业化建设，夯实人力资源管理队伍，建立高效的人力资源管理模式，为公司持续、健康发展提供充足的人力资源保障”的总体目标。其次为了保证HR模块的顺利实施，公司成立了高、中、低三级小组:领导小组，项目实施小组，项目业务小组。项目业务小组由来自C公司总部机关和各二级单位人事部门关键用户组成。关键用户对业务有一定的经验积累，在ERP实施过程中代表着本公司的业务需求，直接和咨询顾问一起设计ERP系统。同时关键用户也是未来C公司ERP的骨干，在ERP上线运行后可以指导系统使用、应用的问题解决、新需求的分析及上报等工作，对C公司用好ERP系统具有重要的作用。　　2008年1月到3月份，ERP项目HR模块实施过程正式开始。在ERP项目实施的蓝图分析设计阶段，项目业务小组对C公司总部机关、分公司和各二级单位的人力资源业务管理需求进行了全面调研和访谈，与原有详细流程设计进行对比，确定出HR模块详细流程，完成了系统蓝图设计。确定C公司人力资源解决方案由组织管理、人事管理、时间管理、薪资核算、招聘管理五个功能子模块组成，通过系统逐步实现对C公司未来人力资源管理的规范化、集成化和标准化，　　2008年4月到7月份，项目组对之前完成的系统蓝图设计进行配置开发。同时准备基础数据整理工作。由于咨询顾问缺乏对本行业实际情况的了解和部分领导的错误决策，信息整理工作困难重重。由于数据不完整甚至是不准确，关键用户测试频频出现错误，业务员小组要求用户对各项员工主数据重新梳理核查，正常的进度安排被打乱，最终用户培训一再拖延，对整体项目进程造成了很大的影响。由于面临正式上线，只核实了涉及业务流程运行的关键字段名，最终整体数据质量仍无法保证，为之后SAP正式运行留下了隐患。经过模拟测试、系统并行等阶段，ERP项目HR模块正式上线。C公司为了保证ERP系统HR模块的稳定运行，系统正式切换后对运行支持体系做了详细的规划，结合持续改进的需要设立了三级支持体系。　　C企业实施ERP系统HR模块后，形成了整合的集中的信息源，不仅体现在员工数据的整合，更重要的是体现了流程的整合。同时建立起易访问、易查询的信息库。通过HR部门一年多的工作，系统已保存了大量的基础数据，这些数据能实时调用。但是在ERP系统正式切换后，用户起初的抵触情绪不减反增，先进的ERP软件沦落成了一套最麻烦的薪资系统软件，自身优势完全没有体现出来，远远低于预期效果。笔者总结了C企业整个ERP项目HR模块实施及运行过程存在的问题，并进一步分析。　　第一，ERP系统必须得到高层领导真正的关心。高层重视ERP项目，不能仅仅体现在浅层次的重视，只是启动ERP项目、发表强调项目重要性的言论，而是应该在实施过程中参与阶段会议、重要会议和培训，在人力安排和工作物理空间安排上给与大力的支持等。若高层领导仅仅表面上重视，但是并没有积极参与到项目中去，即使参与项目决策，但由于领导对ERP系统的认识不深、不全面，在做决策时全凭自己的主观臆断，缺乏科学依据，这无疑将导致ERP系统实施的失败。　　第二，全员ERP意识和强有力的执行力文化。ERP系统管理同手工管理的一个重要区别在于它是一种规范化的系统。它要求各级管理人员有严肃的工作作风，要求各个岗位人员都要用严谨的态度对待各种信息。ERP模式中，每一项数据、名词和术语都有严密的定义，每一项事务处理都有严格的规定。它要求每个人员不仅知道本岗位的工作要求，也了解本岗位的工作质量对其他岗位工作的影响，要求所有相关人员都从全局和系统的观点来理解和做好本职工作。ERP是企业的综合管理系统，是现代企业的办公方式，不是某一个人或某一个部门的事情，而是需要全员参与的一项工程。　　第三，持续不断的培训是系统正常运行的重要手段。ERP的实施过程是企业信息化管理思想和工具的知识转移过程，项目成功的标志是培养出成功操作ERP的用户。为了保证系统切换后正常运行，持续改善，首先要做好基础培训工作。其次，上线后，随着操作SAP系统变成了熟练工种，区别于上线前专注于操作性培训，培训重点应由“怎么做”转变成“为什么要这么做”。　　第四，基础数据的准确、完整、及时是系统稳定的基本要求。尽早开始信息准备工作，提前确立采集标准，明确采集规范加强数据采集和转换人员的培训工作，保证时间充沛，强调一次成功;重视宣传作用，让用户理解到信息准备工作重要性;可以采取“抓关键问题突破，分步实施”原则;严把数据质量关。　　第五，制定ERP维护管理制度。应建立和完善ERP运作标准和考核制度，并制定相应的处罚措施以保证上述制度的贯彻执行。通过建立规章制度、完善管理的方法，为ERP应用创造良好的作业环境，同时使各项工作有章可循、有据可依。企业具有良好的管理环境，ERP系统才能有效地发挥它应有的作用。　　由于作者观点是由其自身企业内部项目实施过程中总结归纳出来，一些建议未必准确和全面，对于实施ERP项目的更多的经验、方法和教训，还有待进一步的研究。希望为更多的企业在了解一个完整的ERP项目实施过程及如何地把握住ERP项目实施中的各个关键点，以保障项目实施等问题上提供参考。