近二十年来，关于电力工程总承包实施与控制，国内外专业学者及总承包企业均进行了多次的探讨与研究，积累了大量的经验。在国内600MW火电总承包项目，经过多年的实践，以国家标准及规程为指导依据，形成了较为适合我国国情及国内总包企业与分包企业的相对比较完备的实施控制体系。　　然而这套体系在实施海外工程时，由于受到属地国工程技术、经济贸易等发展水平的影响，社会政治、法律制度、金融财税、地理人文、风俗习惯的限制，及业主认同层次的理解，使体系的发挥受到了极大的制约。　　哈尔滨电站工程有限责任公司，简称HPE，作为国内三大电站项目总承包企业之一，海外市场是重点区域。本文力图通过运用国际通用的项目管理手册中九大知识体系的知识，以成本、质量、进度为研究主线，以海外600MW火电总包项目为研究对象，以实际为本，从项目执行角度出发，探讨出现的问题。重点针对设计配套优化严重不足、设备供货周期权重与成套率不足，以及建筑与安装领域的多方矛盾，冲突为突破点，分析其产生的原因，理清关系因素，究其制约根本，结合HPE实际运营特点，构建适合HPE管理的海外600MW火电总包项目实施控制体系。　　该体系以设计子系统、供货子系统和建安子系统为支持，从设计初期的强化细节与设计优化，高质量成套供货到保证工期进度及施工质量的建安工作，避谈国内600MW通用管理措施，针对海外项目独有的特点进行阐述。以期最大程度解决海外大型项目执行过程中遇到的一些典型问题，从实施控制体系与方法入手，尽可能地从源头防患与业主之间的分歧与矛盾，使项目执行顺利达成即定目标，为企业谋求更广阔的发展空间。