本文选择交通银行同城营业网点设立作为研究对象，力求结合自身的工作实践，从不同的侧面对交通银行设立同城营业网点提出一些建议。希望通过自己的研究对交通银行机构资源整合与布局有所裨益，对监管部门发挥对机构资源整合的监督指导作用有所帮助，对新兴商业银行营业网点建设有所启示，从而推动国内商业银行网点建设快速朝着多渠道、网络化的服务模式方向转变。本文共分为五章，主要从以下几个方面探讨交通银行设立同城营业网点的问题：设立同城营业网点概述，同城营业网点规划，同城营业网点内设机构的设置，同城营业网点形象规划策略以及交通银行网点未来发展趋势——网点虚拟化。第一章交通银行同城营业网点设立概述首先综述了交通银行同城营业网点的概念和类别。在中国人民银行规定的同城营业网点概念的基础上，提出将虚拟银行作为交通银行网点研究的范畴，并介绍了对社区金融概念的理解，建议加以认真研究。随后阐述了交通银行同城营业网点设立状况，介绍交通银行网点的历史沿革，及按照“市场取向、规模经营、经济核算和业务发展需要”的原则设置营业网点的历史原则。但随着市场经济的不断发展，交通银行设立同城营业网点的理念和实践，越来越与不断变化的经营环境不相适应。主要表现在管理上落后于西方商业银行；没有完全摆脱计划经济的影响；缺乏整体布局；不计成本，盲目扩张；缺乏市场定位等多个方面。正是这些方面的原因，制约了交通银行网点建设的健康发展。第二章讨论了交通银行同城营业网点规划的问题。明确了交通银行网点规划工作要以建立健全统一、开放、竞争、有序的金融市场体系为目标，以利润<WP=79>为中心，以客户为出发点，以优化市场布局和调整市场结构为主线，与城市经济规划需要和发挥市场机制的作用相结合，要处理好新型网点与传统网点、大网点与小网点的关系，要具有前瞻性，逐渐形成布局合理、功能完善、层次分明、体系完整的城市营业网点格局。文章指出，交通银行设立同城营业网点应遵循成本核算、整体布局、市场需求、是否符合监管政策、是否符合目标市场需求等五大原则，以此为原则，寻找目标市场，进行网点的选址。本文全面梳理和分析影响网点布局的主要因素，包括宏观环境因素、微观环境因素以及竞争对手的状况。在明确影响网点因素和网点设立的原则前提下，重点研究了网点规划的具体操作问题。首先是对市场的研究和预测的研究，阐述了市场调研活动的步骤以及市场预测的方法和过程。结合实践和市场调研理论创立和完善了客户意见调查法、专业人员判断法、专家意见调查法等适合网点市场预测的方法。再就是把选址的方法作为研究的重点，分析和整理国内外比较典型的三种选点理论模型，并借鉴其理论精髓，在总结工作实践的基础上创造了三种操作性较强的选点方法，分别定义为关键因素法、商圈研究法和综合调研法。为了便于理解和帮助实际工作操作，还利用模拟案例和实证分析的方式进一步阐述。 最后研究利用“量—本—利”方法对网点效益进行测评。分析了网点效益测评对网点建设和发展的现实意义和启示，提出利用“量--本--利”分析方法对网点效益进行测评，并针对既有网点、拟设网点和撤并迁址等三种情况分别给出测评方案。第三章探讨了营业网点内部机构设置的问题。科学、合理的组织架构是交通银行核心竞争力的主要构成因素之一。在交通银行经营与发展过程中，内部机构设置上形式主要有以产品为中心的分散式机构设置模式和以客户为中心的综合式设置模式等两种模式。国内的商业银行基本上还是运用以产品为中心的分散式机构设置模式指导营业网点内部机构的设置工作。近年来，以客户为中心、专业化和垂直型的组织架构模式发展十分迅速，已经成为全球银行业组织<WP=80>架构的主流模式。交通银行在认识到以产品为中心的分散式机构设置模式存在机构设置松散，工作效率不高；服务质量低下，客户不方便；新业务、新产品、营销人员少，后台、管理人员多，客户分级模糊，业务操作不分主次等多方面缺陷后，极力主张学习和借鉴国际银行业组织架构主流模式的先进理念、原则和方法，并结合交通银行的实际，建立以客户为中心的内设机构组织模式。认为以客户为中心的内设机构组织模式具有明显优势。一是服务效率和工作效率较高，工作协调能力强；二是以重点优质客户为目标，通过营销人员向客户提供一条龙优质服务，建立长期的银企合作关系，更易于提高客户满意度和忠诚度；三是多角度、全过程的风险控制，更利于规范商业银行发展，突出稳健经营等方面的优点，建议交通银行大力推广这种组织模式。同时强调具体实施以客户为中心的内设机构组织模式要逐步推动，提出网点内设部门的形式、干部员工安排和网点等级制以及进行动态管理的观点。在内部机构设置操作中，建议减少网点的管理层次，实行扁平化管理，并随着业务发展情况适时调整。在网点整体规划中可以根据业务情况考虑设置营业部、市场营销部、行政办公室、综合管理部等，并按照业务营销、操作核算、业务管理、服务保障一体化的大框架，形成生产、营销、监督和保障一条龙的组织机构。同时提出网点发展的初期阶段设立?