全球最大的100强汽车零部件配套企业中,排在前四名的企业为德国博士、日本电装、德国大陆、加拿大麦格纳公司,在这100强企业中,没有一家中国零部件企业。我们本土的汽车零部件企业与国际汽车零部件巨头存在着不是一个数量级的差距。这种差距存在于销售额、研发能力、自主创新、运营能力等方方面面。国外零部件企业正不断在中国扩张,他们在中国建立的独资或者合资公司以先进的核心技术和卓越的运营管理受到中国整车企业的青睐。而本土汽车零部件生产企业在销售价格激烈竞争的局面下必须进行技术创新和提高运营管理水平才能摆脱被淘汰及利润持续下降的局面。　　 本文对座椅生产效率的研究采用问题分析与解决的思路,首先介绍索能公司的背景,导出总部要求的生产效率计算的公式,公式中详细阐明了座椅生产效率的计算方法和影响效率的因子。索能公司座椅生产效率的计算公式用来反映实际产出与理论产出之间的关系,即每日实际生产的座椅数量与当日全部工作时间内理论生产的座椅套数之比。通过索能公司生产效率公式的研究,导出生产效率提升的根本途径是在规定的时间内用最少的工人数量制造出合格率最高,数量最多的座椅。再次展示2008年末索能公司座椅生产效率低的现状,采用制造行业熟悉的人、机、料、法等因素深入分析。人是指生产一线员工的积极性、员工辞职的原因、员工的疲劳等方面分析。机是指机器设备的故障率、终检设备的使用等分析。料是指从料的质量问题、上料的不及时造成员工等待、及物料的摆放方式等分析。法是指生产的座椅需要的临时工艺、生产线由于制造的方法有问题造成的错装和漏装等。用历史的数据图表的形式将当时工厂生产效率低做了快照。影响生产效率的因素有物流成品架车,付料不及时、来料质量问题、工程增加的临时工艺和维修部门的设备故障及生产自身造成的返工等。　　 本文采用大篇幅陈述了提高生产效率的过程,和每一个工具实施的方法。如在工厂建立精益生产体系,着重介绍了索能公司的精益运营评估体系OEA,通过评估条款的研究可以借鉴先进的工厂是如何建立精益生产体系的。在实际案例中着重介绍了5S和TPM是如何在运营各个小团队开展和推行的精益生产的重点是讲述装配线实施标准化的步骤,很多工厂都将标准化作为一个空洞的口号,建立标准化后就停止持续改进,仅仅生产线上悬挂的作业指导书就算是有标准化的标志。本论文清晰地展示了标准化和组织架构的实施步骤和方法,及如何确保标准化的工作深入员工,大范围每日推广。确立应急计划是保证效率提升的法宝,从生产设备、物流、IT方面确保应急计划能在紧急情况下降低效率的损失。生产线生产出不合格品就是效率降低的主要原因,将不合格质量的成品控制在工厂内部,始终是工厂对客户质量第一的集中体现。论文着重介绍装配线QRQC的工具和供应商质量的控制方法。工厂运营做的好坏取决于一线员工和班长积极性,通过班长竞聘上岗、成立以KAIZEN小组长为核心的小组单元、经理与员工的交流、开展新员工家属开放日、实施一线员工业绩考核制度、月度优秀实习生评比、合理化建议评比、多岗位多技能、厂级攻坚项目、分层审核等各项措施活动来调动一线操作者及整个运营团队的积极性。精益六西格玛是索能公司总部推行的,一种解决问题的方法论,通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入,使股东价值最大化。实施精益六西格玛,从而使公司达到持续的改进。精益生产和六西格玛要相互融合,原因:把事情做得更好需要用六西格玛解决深度问题,找到问题背后的真因,将问题杜绝不再发生。公司持续改进部门对装配线所有的KAIZEN小组长及生产班长,生产主管举行多次六西格玛培训,把高深莫测的六西格玛用通俗易懂的工具教授给装配线组长,通过六西格玛工具可以找到事件的真因,并在实践中灵活应用。最终工厂在上述的方法下顺利提高了生产效率,但生产员工的劳动强度随着生产效率的提升也在增加,新一轮的员工疲劳生产周期还会再一次出现。并且效率损失最大的是来自客户的不均衡生产,可是客户的生产计划性很差,我们工厂又是准时化,在客户停产后由于无法获得客户再次启动生产的时间是什么时候,装配线的员工只好培训等待客户复工。这样造成的生产效率损失是不可抗力,往往给工厂的管理带来很大的障碍。