随着国有企业改革的不断深化,以及国家加强对融资性平台公司土地、财税体制改革、金融信贷政策等方面的监督和管理。平台性国企面临着重大的洗礼与挑战,在新的经济和政策环境下,在平台主体融资职能最终是否从企业剥离的困惑中,企业在前行的道路上,必须坚持两条腿走路的经营理念,即政府融资平台与实体经营相结合的经营模式,通过增强并壮大企业自身的造血功能从而在经济的洗礼和社会化进程的大潮中,迎难而上,抢夺先机。在此背景下,随着平台公司成立、兼并、重组分子公司规模的不断加大,为进一步增强企业自身的竞争力、影响力,企业集团化成为各平台公司发展过程中的必经之路。于此同时,对于成立后的集团公司如何管理才能使各成员企业能协调发展,形成合力,成为众多研究者和企业在集团化的进程中争相研究和竞争的软实力。而人力资源管控作为集团管控的重要分支,在适应集团发展战略的同时,又需要结合各分子公司经营管理、业务实际制定符合企业特色的个性管控。论文以此为出发点,对国内外各项集团管控、人力资源管控理论进行全方位的研究,结合lz集团成立初期对人力资源管控的需求要素,以集团的管控模式为基础,采用理论分析法、问卷调查法以及高层访谈法对lz集团管控模式、人力资源管控现状及存在问题进行分析,在对集团、人力资源管控模式理论、选择影响因素、集分权程度适配性分析的基础上,明确了集团各业务板块采取“3+3”管控模式,人力资源管控模式为“直管型”、“监管型”相结合的管控模式,并对其优劣势进行分析以便在实施管控手段上更有针对性、更具实用性。人力资源管控手段的实施,以人力资源基础模块工作需完善之处为基本点,通过对集团公司人力资源部门定位:“政策标准制定中心”、“监督管理中心”、“关键人才中心”、“资源共享中心”,同时结合母子公司人力资源职责界定建立了以完善lz集团组织机构、流程权限、制度体系、薪酬体系、绩效考核体系为具体内容的管控手段。最后,为了弥补LZ人力资源管控现状中存在的不足,进一步提升集团人力资源管控水平,论文提出了以集团为总协调机构的相关保障措施及改进方向,具体内容有:(1)建立集团人力资源战略委员会,完善机构设置,实现集团战略部署与实施主体的无缝对接;(2)建立薪酬管理委员会,完善集团薪酬决策机构,提高薪酬决策的高效性和针对性;(3)建立资源共享平台,完善集团人力资源各类信息的沟通渠道,实现集团内部人力资源信息的及时、高效对接;(4)加强企业文化协同建设,完善人力资源管控理念传播渠道,实现员工对人力资源管控在思想意识上的潜移默化。