本文就旭辰公司从2001年创立至今的经营战略作为研究对象，通过对其三次主要的战略变革，对其战略管理进行分析。 中国的软件外包企业在2001年大部分做日本的外包，而日本的软件外包市场只占全球市场的10％。国际软件外包市场的巨大潜力使旭辰公司从软件外包入手，组建深圳公司，开发协作软件，架设中美沟通管理的架构。经过一段时间的经营，使旭辰公司的外包业务走上正轨。但突如其来的“9.11事件”让正在成长的美国市场突然失去了动力。旭辰通过兼并MR公司，控制运营成本，成功地度过难关。 在美国市场复苏乏力的情况下，旭辰看到国内市场的潜力，决定进入国内市场，以企业信息化为主要业务，这是旭辰第二次战略变革。针对国内小软件公司众多，竞争白热化的局面，采取了收缩客户面，即尽量寻找“优质客户”，并只关注一、两行业的解决方案，使旭辰在竞争中处于优势地位。 第三次变革是在旭辰的管理层注意到移动增值业务的巨大商机后开始的。中国移动通讯的用户数量在2002至2003年增长迅速，同时增值服务成为时尚在广大年轻用户中普及，这些都促进了移动增值业务的快速增长。在MMS、WAP、J2ME等新业务推出之际，正是进入该行业的最佳时机。同时，未来3G时代更是以增值服务为主要业务之一。 旭辰在4年左右的经营活动中却进行了三次战略变革，本文通过对其变革前外部环境的机遇和挑战，变革中的过程，以及变革后逐步形成的理念提炼，对其战略变革进行分析；最后对旭辰的战略管理进行评价。 希望借由旭辰公司战略管理的实例分析，对其他类似的企业具有借鉴作用。