咨询业在中国是一个朝阳产业，咨询业也是一个知识密集型行业，国内的咨询业在最近几年来发也尤其迅猛。随着市场竞争的加剧、面对着激烈的市场竞争挑战，面临如何发展壮大问题，特别是国内典型的咨询企业，如北大纵横咨询集团、和君咨询公司、新华信等咨询公司，都面临进一步发展壮大的问题。就A管理咨询公司而言，随着市场发展，竞争加剧，企业也暴露出许多问题，尤其表现在公司的组织结构不适应公司战略和企业发展阶段上，因此进行适应的组织变革势在必行。　　国外管理咨询行业，有行之有效的组织形式合伙人制，同时国外咨询公司有一套规范科学的管理体系，如保证体系、风险控制、业务组织等，规范科学的管理体系有助于保证咨询工作的质量。目前国外管理咨询企业大多实行的是矩阵制、三维制结构，建立了高效率的全球信息协作网络，注重建立自己的知识管理系统，提供专业化的服务细分目标市场、提供多领域的专业化服务。　　我国的管理咨询产业面临国外咨询巨头大举进入，他们凭借其先进的咨询技术和品牌优势，抢滩中国高端咨询市场，他们的经营重心逐步由跨国企业、合资企业向国有企业、民营企业转移。同时，国外咨询巨头的进入将对原本就处于咨询人才匮乏的中国咨询企业带来威胁。　　多数国内咨询公司优势主要表现在两个方面:①本土化优势，②价格优势;主要的劣势表现在没有全球网络，没有足够的资源，没有成型的咨询体系、咨询案例数据库。　　A管理咨询公司面临的主要国内竞争对手是北大纵横和新华信。北大纵横管理咨询公司在解决标准化、规模化服务和个性化服务之间的关系，解决保证服务质量与保持企业发展速度之间的关系方面作出了比较好的成果。而新华信企业管理咨询有限公司设立了专业的研究部门，是集中化战略的最佳体现，例如在汽车研究领域，新华信致力于为客户提供高附加值的专业化服务。　　A咨询公司在2000年3月1日正式成立，得益于国内咨询需求的迅猛发展，在2002年公司的咨询收入规模突破5000万元，成为国内高速成长的咨询公司。在2006年，全面推行以业务合伙人为支柱、以“1∶9”机制为基础的组织建设和队伍建设。A咨询集团公司的管控模式实质是以金融型管控模式为主，该模式并不适合目前状态下的该咨询公司，存在着以下问题:一是部门缺失，二是部门设置混乱，三是部门重复设置的问题。其实质原因是A咨询集团公司将在企业生存阶段的个人化感性管理方式带到了企业的发展阶段，未能及时调整、发育出企业在发展阶段所需要的职能化理性管理方式，从而表现为各事业合伙人团队继续努力增长的动力不足;在事业合伙人团队内部薪酬体系不完善;各咨询业务团队，分专业领域做咨询项目的同时，又都在向全面咨询方向发展的局面;各咨询业务团队，没有明显的动力从事研究，培育知识体系。　　A管理咨询公司组织变革的思路是在明确集团管控类型的前提下，将决策层、管理层和经营层分开，做到“决策层做好战略，中层做好管理，基层做好经营”，明确各级管理者的经营管理责任，使他们真正负起战略经营和战略管理的责任，独立负责起为公司战略目标的实现做出贡献的责任，并获得相应的报酬。　　集团的功能定位有四个:战略管理中心、运营监控中心、牵引动力中心、资源服务中心。A管理咨询集团治理结构的引入应该建立在产权的整合和清晰的边界为前提，有集团公司出面收购成员子公司的股份，最后实现对所有子公司绝对控股的方式，为治理结构的完善扫除障碍。集团公司层面:严格依照公司法的规定建立并实际运行的股东会、董事会、监事会。集团公司对子公司:对于具有法人资格的子公司的独立经营地位和独特经营性，给予尊重;通过相应的管理制度，保障子公司有独立的法人财产，享有法人的财产权。建立对子公司经营班子的有效考核体系;通过建立“子公司董事会”汇报制度，建立起集团董事会对子公司的决策影响能力。A咨询公司组织变革的具体方案:决策层主要是负责关系集团的未来生存发展的长期、重大的战略目标及方向的思考、制定与决策，是A咨询集团的最高决策和权力机构。管理层主要负责从集团层面进行基于集团整个战略目标的分解、资源分配、运营监控及服务支持、智力支持。经营层主要负责根据集团战略的要求，在本咨询业务领域内完成具体的经营目标及任务，负责具体的经营性实物工作。管理层职能部门具体有战略发展部、审计部、财务部、投资管理部、研究部、人力资源部、行政部，并对具体岗位设置作出了明确规定。　　在研究过程中，尽管力图在研究行业的基础上对该案例进行理论分析。但是，由于一些资源与能力的限制，文章仍然存在以下几点不足之处:关于行业分析的资料有一定程度的欠缺，由于咨询行业的发展时间短，变化较大，而近期的经营数据难以收集，因此论文中没有足够的经营财务数据佐证分析，由于本人曾直接在该咨询公司的工作，所以对于对该组织的评价带有更多的主观因素。同时由于缺乏实践，对理论的应用缺乏论证。