目前，国内通信行业的竞争格局已经基本形成，五大通信运营商中国电信、中国移动、中国联通、中国网通、中国铁通鼎足而立，各运营商正从建立可持续、快速、健康发展的战略高度出发，培养和运用企业自身的核心竞争力。在国内通信行业竞争趋向于制度化、程序化和规范化的同时，竞争也日趋白热化，而对大客户的争夺更是成为所有竞争的焦点。可以说，谁能有效的挖掘、保持并发展大客户，谁就是通信市场的赢家。而大客户管理真正引入我国通信行业的时间并不长，如何有效的运用相关的理论知识与方法，借鉴国外企业的成功经验，做好大客户服务，提高大客户忠诚度，增强企业竞争优势，成为通信企业面临的重要课题。 本文循着关系营销、顾客关系管理、大客户管理理论的发展轨迹，由面到点，由浅入深的进行了论述，并在论述中注意结合电信企业的现实状况进行研究与分析。 文章首先阐述了关系营销的核心观念，它以关系为中心把顾客维系视为战略，认为企业应持续地与顾客进行沟通，为顾客提供利益，完全承诺顾客服务，希望全体员工为顾客提供服务和保证服务质量。营销被重新定义为建立和维系顾客关系，这是一种建立在服务提供者或商品提供者与其顾客(即买者与卖者)互动关系基础上的理论。这种互动关系成为营销中最重要的因素，对这种关系的管理将直接影响到顾客的购买行为。 其次，本文探讨了顾客关系管理的概念和内容。基于关系营销的观念，作为营销管理方法或手段的顾客关系管理应运而生。它汲取关系营销理论中“顾客关系”的概念，进一步根据特定顾客当前的个性需要，为其提供产品或服务。顾客关系管理是对关系营销的自然延续，它的出现把对关系的管理从营销领域扩大到整个企业范围，从一个局部的战略演变成了企业的整体战略。顾客关系管理可以被看作是关系营销的一种高级形式。顾客关系管理的主要内容包括了顾客分析、企业对顾客的承诺、客户信息交流、以良好的关系留住客户、客户反馈管理等。 再次，本文对大客户管理进行了研究。本文认为，大客户管理是市场上以顾客为中心的思想和关系营销发展的必然结果，是顾客关系管理在更细分市场上的具体应用。大客户管理是管理与重要客户间的相互作用及关系的一个系统的过程，卖方通过持续的为客户量身定做产品和服务，满足顾客的特定需要，从而培养出忠诚的大客户。企业的未来往往与这些客户的成功休戚相关，因此大客户管理在公司的营销战略中扮演着至关重要的角色。文章比较了大客户管理与大客户销售的不同，并着重阐述了实施大客户管理的几个要点，即将大客户管理视作一项商业活动而非销售活动、准确的识别与定位大客户、与大客户创建多级别的、公司范围的关系、明智的运用CRM技术。 其四，作者对电信企业大客户管理的现状进行了剖析与评述。首先作者充分总结和肯定了近年来电信企业在提高大客户管理水平上所做的种种努力与取得的成效。之后，作者阐述了目前电信大客户流失的主要表现形式，包括公司内客户转移、客户被动流失、客户主动流失三种形式；并且从电信运营商自身、竞争对手、客户自身、市场监管以及政策变化等方面对流失原因进行了归类分析。在此基础上，作者指出了电信企业大客户管理中存在的一些问题，包括内部职能分割制约了大客户经理制的效率，客户信息的分割阻碍了企业的有效决策，过度以业务为导向、缺乏对客户价值的理解，客户资源很大程度上成为大客户经理的个人信息资源，企业投入大客户管理的资源太少等。然后，作者对国外电信运营商大客户管理的成功案例进行了简单介绍，以供国内电信企业借鉴和学习。 文章的最后对电信企业的大客户管理提出了作者自己的改进建议和对策措施。由于大客户群体是电信企业的主要服务对象，也是电信业经营和服务竞争最关键的群体，所以，研究和分析大客户营销与普通客户营销的不同特点，为此采用不同的营销策略，显得尤为重要。因此作者首先在5.1节中比较了电信大客户营销与普通客户市场营销的差别，包括适用的电信产品的品种不同而导致对客户经理技能的要求不同、供购双方的关系不同、营销中应用的方式和手段不同等。在5.2节中，作者指出了电信企业大客户管理的核心理念，即个性化营销服务理念、快速响应市场理念、互动营销理念、闭环服务理念。第5.3节中，针对目前在电信企业中尚没有形成一套成熟的、系统化的大客户营销分析方法，一些分析手段只是零散的、不成体系的被应用在大客户营销工作中的现状，作者结合企业的实际案例，建议从行业分析、竞争分析、个性化需求分析、定制化方案分析、服务支持能力分析和客户规划分析这六个层次和步骤进行大客户营销管理工作，并强调要循序渐进，前后衔接的运用这六个步骤，不断加深客户管理的深度和效能。在最后的5.4节中，作者建议从组织架构调整和大客户服务流程重组两个方面进行改进。由于电信企业目前的大客户部组织架构设计比较偏重于直接执行客户关系管理功能的大客户经理(或行业经理或区域经理)，而对其他如技术支撑、业务支撑、市场分析岗位的关注不够，致使大客户经理缺乏有效的后台支持与保障。因此建议进行组织架构调整，建立职能清晰、能够涵盖前端客户服务与后端相应支撑的团队化的组织架构，形成以客户营销为核心，集市场分析、技术支撑、业务支撑、信息支撑各功能团队为一体的组织形式，并注重虚拟团队的建设。之后，作者阐述了电信企业实施大客户服务流程重组的原因、意义和目的，指出了实施大客户流程重组的几个关键要点，并对大客户流程体系进行了详细阐述。