在当前经济全球化的到来和发展时间阶段,中国中小型企业在发展中面临了全方位、巨大的挑战,不过在面临挑战的同时,也同时面临了同样巨大的机遇。人才资源的重要性逐渐凸显,成为了企业众多资源中最重要、最宝贵的资源,是企业发展的巨大动力,也决定了发展中企业的规模。人才资源有个显著的特征,即可培养性。伴随着企业发展的同时,一部分人员在实际业务环境中经过长时间的培养、学习和成长,逐渐积累、丰富了企业成长所需的经验,从普通员工中成长成为公司的中层核心团队,成为公司发展的中流砥柱。如何通过激励手段有效利用和保持这种有效资源成为了企业的重要管理挑战。伴随着中国市场经济体制的确立,我国的中小型企业也在逐渐发展和调整中,其最普遍的组织管理方式基本都是围绕市场目标而定,一般都会存在一些共性缺陷,如高度集权、管理幅度过宽、岗位以及职责不明确等等,在全面地制度化、规范化和程序化上都存有较大的完善空间。目前我国大部分的中小型企业尚未形成良好的、可持续的市场生存能力,很多的企业主往往身兼两职,既为企业所有者又是经营者。对于这些企业主而言,前期的市场存活经验往往成为了他们进一步角色转换的绊脚石,也是企业进一步发展的主要制约因素。长久以来的琐碎事务处理压力以及一直不会消除的生存危机感不能留给他们充足的思考时间,多年的处事经验也一定形成了各自的管理风格,但是这些管理风格很可能仅适用于之前的企业规模或过去时段的市场竞争,而不能有效应对风云变化的市场环境。目前,这种实例在中国大量的中小企业和家族企业中随处可见,在发展过程中也是比较危险和不稳定的。本文通过对中小型企业在扁平化建设、发展和管理的研究,可以确定企业中层对企业生存和进一步发展的重要性,而针对企业中层的激励体系细致化研究具有较强的实际应用意义。C公司的案例在当前我国的中小企业发展中具有相当的代表性,大量的企业也正在面临C公司当前相似的困境：公司核心人员面临退役而后续管理人员青黄不接；公司自身运营没有形成既有良性循环；中层危机逐渐显现或正在爆发中等等。本论文通过对C公司的中层建设以及激励进行实例分析和研究,除了可以针对性的对C公司当前时期所遇到的实际问题进行分析并提出解决思路,还可以为正在解决类似境况的公司作为参考思路或借鉴,希望可以获取良好的现实应用意义。