近十多年来,世界轨道交通装备制造业蓬勃发展。轨道交通装备制造业属于战略性新兴产业,在引领经济的转型升级,提升一个国家的国际竞争力上发挥着举足轻重的作用。目前世界各国纷纷出台铁路发展规划,全球轨道交通装备市场呈井喷式发展。我国也提出了“八横八纵”的高铁路网规划以及在“十三五”规划中,将城市轨道交通建设作为重点发展内容。中国南车与中国北车是我国轨道交通装备制造业的领军企业。2015年,南车与北车按照“坚持对等合并、着眼未来、共谋发展,坚持精心谋划、稳妥推进、规范操作”的原则展开合并工作,成立中国中车,这在中国轨道交通业发展史上具有划时代的意义,也必将改变着世界轨道交通装备制造业的格局。由于南北车合并是发生于最近的并购事件,以往的学者只是就南车和北车单独进行研究,对这起合并事件的研究还非常少见。更重要的是此次合并是一次“强强联合”,两个经营状况良好、资产规模相当,实力不相上下的国有上市公司之间实现合并,这在国内尚属首次。研究该情况下出现的各种财务问题并提出解决对策,有助于为当前其他央企合并提供经验参考,因此很有必要将南北车合并案例作为研究对象进行深入分析。本文借鉴国内外学者在并购整合,并购绩效,财务协同领域的研究成果,结合案例研究法,会计分析法等研究方法,分析合并后采取的各方面整合措施以及内在的整合机理,再通过对合并后的财务绩效进行分析,发现南北车合并后并未取得令人满意的财务成果。南北车宣布合并之始就备受世人关注,被赋予很高的期望,然而合并后的财务表现并不理想。文章试图从财务角度探寻原因,发现中车存在的财务问题,从中寻找出财务表现并不理想的缘由并提出解决对策。南北车对等合并后在财务方面存在五个方面问题:首先在财务管理制度方面,在财务风险管理制度上存在整合力度不够与协同效应不强;在投融资制度方面,集团公司与上市公司在投融资角色分配上还不够清晰,集团公司没有更好发挥投融资角色,集团内部资本市场尚未形成。其次是对等合并引起的财务决策机制不完善问题。三是合并后的财务投资问题,中车在海外市场缺乏对南北车已有资源的整合,在海外市场开拓上缺乏前瞻性的投资布局。四是在财务控制问题上,中车子企业在国内市场存在过分投资,导致产能过剩,而总部没有进行有效财务控制。最后在财务共享服务中心建设上中车缺乏基础性条件和相应准备。探究出中车存在的财务问题后,针对特定问题分别提出相应对策。在财务管理制度方面,中车应该完善财务风险管理制度,加强整合力度,培养人才队伍和培育企业风险管理文化,进一步完善现代企业制度建设;在投融资制度上,中车应该明确集团公司与上市公司在投融资上的角色分配,促使集团公司在资本运作上更好地发挥作用,并且构建内部金融市场,提高资金使用效率。在财务决策方面,中车应该在高管层面增强“同一个中车”意识,促进企业文化与财务决策管理相融合,同时通过增加决策主体的方式进一步完善财务决策权的制度安排。在财务投资方面,中车应该进一步投资设立海外区域分公司,整合海外资源,同时增强在国内和国外供应链网络的投资布局,通过供应链的提升来进一步增强产品质量和技术水平。在财务控制方面,通过完善内部财务控制体系,采用财务总监委派制,建立财务信息系统来加强对子企业财务动态的监控。在财务共享服务中心建设上,应实现财务管理制度的标准化,创新财务组织,再造财务流程,从而尽快建立财务共享服务中心。