21世纪人类进入了网络经济时代。信息化和全球化成为这个时代的重要特征。企业的经营环境发生了重大变化，企业必须及时研究并跟踪这种变革，通过不断创新来寻求在新的经济环境下获得持久的竞争优势。　　从逻辑结构来看，本文分为四个部分。　　第一部分是对整个网络经济环境的概述。网络经济有狭义和广义之分，本文所指的网络经济，是指广义上的网络经济，即以信息网络（主要是因特网，但不限于因特网，还包括内联网、外联网等）为基础或平台的、信息技术与信息资源的应用为特征的、信息与知识起重大作用的经济活动。与传统经济相比，网络经济具有以下特点:全天候运作、全方位开放、虚拟化、中间作用弱化、竞争与合作并存、速度型、创新型。　　网络经济对企业营销渠道的影响表现在很多方面，本文只重点研究其中的两个主要方面:对消费者市场的影响和对企业自身的影响。对消费者市场的影响有:个性消费的回归，消费需求的差异性，消费需求的主动性增强，价格仍然是重要考虑因素等。对企业的影响主要表现在企业价值链重构和营销组合策略的调整两个方面。　　电子商务是网络经济的核心内容，从宏观上分析，有B2B和B2C两种模式。　　第二部分分析了网络环境下企业营销渠道创新的必要性。在网络环境下传统营销渠道面临严峻的挑战，比如产品越来越多样化，“搬箱子”无法满足消费者的需求，在买方市场下企业利润越来越薄，分销渠道控制变得越来越重要等。同时，企业的营销重点也经历了从产品、价格、促销到渠道的转移。逆向分销渠道设计和供应链思维也使企业的营销意识发生了变化。另外，企业生存环境的改变（信息技术带来的变革）也促使企业自觉地对营销渠道进行信息化建设。在这样的背景下，企业营销渠道的创新势在必行。　　第三部分在前面分析的基础之上对网络环境下企业营销渠道的设计进行了探讨。网络营销渠道也可分为直接分销渠道和间接分销渠道。不同的是，对于网络间接分销渠道而言，中间只有一级分销渠道，即只有一个信息中介商（商务中心）来沟通买卖双方的信息，而不存在多个批发商和零售商的情况，所以也就不存在多级分销渠道。同传统渠道结构相比，网络分销渠道的范围更大更宽，渠道更加畅通，并且向集约型和扁平化方向发展。　　网络环境下营销渠道的功能和流程变化不大，关键是由谁来执行。由于网络渠道具有传统渠道无可比拟的优越性，所以很多渠道职能都可以移至到网上来进行。　　网络直销渠道所带来的种种优势使各种企业纷纷对其跃跃欲试。但是否所有的企业都可以在网络上挖到金矿呢，情况并非如此。企业需要从消费者购买行为和渠道偏好、产品——渠道适应性、经济性三个方面对新渠道进行衡量。本文重点研究了前两个方面。　　从消费者的角度来看，目前国际上对网络环境下的消费者行为的研究才刚刚起步，国内还没有这方面的深入研究。国外的研究大多都是基于人口统计数据。William R.Swinyard和Scott M.Smith在对网民生活方式的研究基础上，对网上消费者的细分市场进行了进一步的细分，这些都有助于企业从客户购买行为和需求的角度对构建网络渠道进行分析。从产品的角度来看，由于网络的虚拟性，对通过网络销售的产品要求较多，但对产品—渠道适应性进行评估仍然是比较有效的方法。其中产品定义、按客户要求定制、产品的互补性和替代性、产品生命周期、客户风险和谈判是最重要的7个影响网络渠道设计的产品因素。　　对于网络间接销售渠道而言，最重要的就是选择合适的信息中介商。但传统渠道下的中间商将何去何从呢。笔者认为网络经济并不意味着传统中间商的彻底消亡，这取决于网络经济的发展给传统中间商留下多大的发展空间。但随着信息技术不断蚕食各种领域，传统中间商的改革是必然的，同时一些新型的网络中间商也在不断涌现。在相当长的时间内，两者需要互惠互利，共同发展。　　第四部分研究了网络环境下企业营销渠道冲突管理的创新问题。尽管从宏观角度来看，大家都已经对应用互联网技术带来的好处有了一个较为一致的认识，但是一旦企业决定采用互联网技术对现有渠道模式进行变革，那么无论企业规模的大小，无论它处于哪个行业，他都会遇到一系列问题，比如，渠道转换过程中的成本问题，渠道冲突，渠道分裂等。这其中最严重、最棘手的便是渠道冲突问题。　　网络环境下，由于网络渠道天然的优越性，垂直渠道冲突和水平渠道冲突的激烈程度和频率都将趋于弱化，但对于多渠道冲突这种类型，特别是网络环境下很多制造商都建立了网络渠道和实体渠道兼有的混合结构，冲突往往比较激烈，也更加难以解决。除了目标分歧、领域差异和对现实的不同理解能够引起冲突外，传统渠道和网络渠道两种渠道模式之间的利润差异，以及传统渠道（旧事物）对网络渠道（新事物）的抵制也会产生渠道冲突，这是传统环境中所没有的现象。　　西方的渠道冲突管理理论是一个较为成熟的营销理论。笔者在文中没有对已成熟的冲突管理手段赘述，而是在前人研究的基础之上，将信息技术引入其中，特别是将“营销工程”和“分销渠道管理信息系统”创新性的引到冲突预防和管理上来。对于网络渠道和传统渠道的冲突管理，企业可以通过对同一种商品制造人为差异来隔离渠道，也可以运用渠道报酬机制来避免渠道冲突，还可以和已拥有网络渠道的重要制造商、纯粹的网络公司合作，或者建立一个特许渠道联盟。总之，企业不应因面临与重要、高利润的渠道成员产生冲突的威胁就踌躇不前，而是应该继续向网络迈进，同最终的渠道胜出者合作。