国内经济经过了三十多年的快速发展,很多企业由小到大,成长出了大量的集团型企业,尤其是国有控股集团。如何管控集团下属众多的子公司,让之切实地符合集团发展的战略需要,这个问题也一直是集团公司高管们思考的问题。管控子公司,其中最大的抓手就是要对子公司的高级经理进行有效的管理,以实现母子公司的同步发展。最科学的方法就是绩效管理。成熟的绩效管理体系源于上个世纪70年代的美国,90年代引入中国,被国际上许多管理学家誉为管理者的圣杯。经过几十年的发展,绩效管理已经拥有了多套完整的体系、严密优美的流程和良性循环的系统,产生了大量的绩效管理的工具,如平衡计分卡、KPI、目标管理等等。尤其是能将战略化为行动的“平衡计分卡”,是人力资源部门,甚至公司层面最愿意去能够关注、执行的一套管控系统,也是迄今为止,最全面系统的绩效管理工具。本文对绩效管理以及母子公司管控理论进行了学习与总结,介绍了C公司包括其子公司构成的基本情况,以及目前C公司对子公司的管控模式。通过对C公司中长期战略的研读,明确了C公司未来六年的主要发展路径,以及对子公司发展的定位和规划;通过对子公司高级经理群体的人员构成以及工作特点的分析,揭示了子公司高级经理的构成与C公司战略要求的匹配度;通过对现有子公司绩效管理体系的阐述和剖析,提出了现有的考核方式存在的问题。以上分析可以发现,“平衡计分卡”能够解决C公司目前对子公司的绩效管理困境。在此基础上,通过对管理层的访谈以及对子公司高级经理的问卷调研,明确了“平衡计分卡”实施的愿望和基础,验证了“平衡计分卡”在C公司对子公司的绩效管理中是完全可行的。后续又对“平衡计分卡”绩效管理体系的指标设计、权重设计、实施要点进行了细化和设计,形成了完整的基于平衡计分卡的子公司管控绩效管理方案。通过研究可以明确,C公司高层已将C公司定位为战略引导型公司,各控股子公司均已纳入了总公司的战略发展框架中,按照定位不同,承担着不同的战略任务。目前的绩效考核方式,不论从形式、内容、还是结果都不符合总公司对子公司实现战略管控的需要。C公司高层一致认为可以使用“平衡计分卡”实现总公司战略任务的落地,子公司的高级经理对现有的考核方式也有改变的愿望。本文根据上述有利条件,按照“平衡计分卡”财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个维度,补充了国企特别要求的其他维度的一些指标。按照各子公司功能类以及竞争类的定位不同,设计了两套对应的指标体系,搭配以不同的权重分配。总结了实施中各个环节需要关注的要点,以实现整个基于“平衡计分卡”的子公司绩效管理体系能够承接总公司的战略要求,并且能系统有效地推进。