从业务流程再造(Business Process Reengineering,BPR)理论诞生的那一天起,便受到了广大学者与企业的追捧,使得国内外许多企业都进行了业务流程再造。然而在BPR短短的几十年历史中,它所带来的却让人喜忧参半。一方面是,BPR思想自出现开始,就以其独有的先进性与革命性赢得了世人的青睐与关注。资料表明,欧美很多企业正处在进行业务流程再造或者是已经成功完成再造的阶段,例如福特汽车公司、海尔公司、西门子公司等等。有人预计,它将成为未来业务管理的主流。但是,从另一方面来讲,失败的例子在BPR中也并不鲜见,从以往数据可知,BPR项目中,约有超过65%的比例在运行5年后走向了失败。面对失败率如此之高的情况,我们不得不认真思索其中原因。BPR项目极高的失败率也给研究人员带来了一些启示,对于影响业务流程再造成功与否的因素还有很多。研究人员发现,BPR项目由于过程再造的不当实施、缺乏合理的业务与流程评估指标体系和有效的业务流程再造评估方法而失败。BPR项目团队在实施业务流程再造时,很难对现有的业务流程进行有效的业务分析和评估,业务流程再造后的性能也很难进行有效评估。因此,有必要明确BPR的合理实施方法和步骤,建立业务流程的综合评价指标体系,找到综合评价BPR效应各种因素的有效方法,是解决业务流程再造高失败率的有效方法之一。M公司作为一家成立时间不长的新兴企业,如何优化公司业务流程,弥补这一领域的不足,改善自身发展,充分利用资源和技术优势,扩大市场份额,提升品牌竞争力,是M公司亟待解决的问题。优化公司业务流程,正确和有效地改进业务流程,对M公司的可持续发展具有重大的现实意义。