改革开放40年,我国已经形成了以国有企业为主导的企业集团。这些在中国经济发展中具有重要作用的企业集团,尽管在资产、数量等方面具有一定规模,但其发展受到了集团治理、母子公司管控等问题的制约。因为母子管控是比较难拿捏度的,过度管控,把子公司当分公司来运作,不利于子公司自身的发展;过度放权,子公司成为独立王国,失去了内部监督,会产生腐败和渎职问题,甚至会出现经营风险,导致集团利益受损。对于企业集团母子公司管控体系研究有利于提高集团公司核心竞争力,促进集团公司内部协同效益的发挥,因为国有企业集团在国民经济中的地位举足轻重,所有也有利于国家整体经济实力的壮大和国际影响力的提高。本文先对相关文献进行搜集、整理,对集团管控相关理论进行初步了解,介绍了国有企业集团和母子公司的概念,并对与集团母子管控相关的理论进行分析,涉及两权分离理论、委托代理理论、产权理论、内部控制理论和交易费用理论。本文将管控方式分为三种类型,分别是资本管控型、战略管控型、行政管控型,集权程度由低到高,现实中企业集团会根据行业特点、竞争环境、组织规模、发展战略、发展阶段、领导风格等情况选择管控模式,并适时调整以提高管控成效。母子公司管控体系中具体的管控手段有:战略管控、财务管控、人力资源管控、文化管控、信息管控和内部审计管控。Z集团一家省属大型国有金融类企业集团,战略定位是打造覆盖全省的涵盖政策性金融、产业金融、普惠金融、新业态金融四大板块的金融控股集团,采取的事差异集中化战略。影响Z集团母子公司管控的因素有外部环境因素和内部环境因素。Z集团综合考虑了企业集团的战略需要和业务结构之后,选取的是战略管控型的管控方式,战略管控型居于资本管控型和行政管控型之间,母公司的管理职能齐全,能对子公司提供更全面、专业的指导,适合业务品种相对集中在某一领域、且聚焦某一地理区域的公司。资本管控型可能导致Z集团的发展定位不清晰,核心业务不突出,总部管控力度弱,难以形成合力。行政管控型适合业务运营比较单一,不需要成员企业做个性化经营决策的公司。目前Z集团母子公司管控的体系相对还是比较完善的,各方面管控手段都有涉及,但是仍然面临精细化管理不够、组织机构有待优化、人力资源核心管控职能不到位、文化建设有待加强、业务协同发展水平低这些问题。本文结合Z集团公司的特点,设计了其母子公司管控的指导思想、基本原则和总体目标,并提出了具体的、较为全面的优化措施。