预算管理作为企业资源优化分配和控制的管理工具，一头连着市场，一头连着企业内部，被越来越多的企业所采用，并且被现代企业证明是行之有效的管理系统。全面预算管理除了包括传统预算的各个方面还包括了公司与部门的年度经营计划，因此更能体现预算与战略规划的联系。但是众多企业在实施预算管理的过程中，并没有把预算管理作为企业战略实施的保障。原因在于在如何将战略分解为行动方案，并形成有效的预算指标方面，全面预算管理理论并没有指出实际的可操作性的解决方案。另外在考核指标的设计方面，全面预算管理忽视了非财务指标的引进，容易产生企业的短期行为，也抹杀了企业的发展创造力，这都是全面预算管理的重大局限。　　随着全球经济一体化以及信息化时代的到来，企业面临的外部环境更加复杂、市场竞争更加激烈。传统的企业管理方式已经很难发挥出巨大的效力，企业需要更多关注市场、竞争对手、政策等各种因素所带来的影响。企业高层管理者更多的时间放在规划企业的发展和应对突变的外部环境上，而不再是具体的管理活动。好的企业战略可以促成企业的快速发展，并在竞争中一举胜出。因此，在这种环境下，战略管理作为企业未来发展的导向，成为现代企业管理的最高层次和首要任务。如何实现战略目标、如何将战略管理与预算管理相结合成为企业关注的重要问题。　　1992年，罗伯特·卡普兰博士与大卫·诺顿博士共同创造了平衡计分卡，该方法从财务、客户、内部业务流程、学习和创造四个角度评价企业的业绩，并通过一套具有因果关系的指标体系将企业的战略转化为日常行动。平衡计分卡是战略实施的实际的解决方案，弥补了全面预算管理中战略与预算脱钩的不足，并通过国内外众多企业的应用实践，被证明是行之有效的业绩评价系统。平衡计分卡与预算的功能有相类似的地方，但两者的内涵有本质区别，具体形式、管理要求差异很大。平衡计分卡本身不是制定预算的工具，平衡计分卡设计过程也不是预算编制过程，不可能代替预算，不能解决一些要在预算方案制定环节确定的问题。因此平衡计分卡与全面预算管理的结合运用成为新的研究课题。　　我国企业面临着来自企业内部及外部的各项挑战，绝大多数企业仍以预算管理为基础管理机制，财务指标仍是衡量企业业绩的主要手段。随着我国企业的规模不断壮大，企业管理者越来越注重企业的长远发展，开始对企业进行长远规划。战略管理也逐渐成为企业管理的必修课。另外，随着平衡计分卡逐步被我国企业引入和尝试应用，平衡计分卡与企业其他管理工具的结合运用也逐渐成为理论和实务界研究的课题。　　正是在这种背景下，本文针对如何实现战略管理与预算管理的结合这一问题，根据国内外理论研究现状，提出了战略预算管理的理论框架和特点，并设计出战略预算管理的整体构架和具体的编制流程，探索出一套相对完整的战略预算管理的理论体系。根据理论与实践相结合的原则，本文结合A公司的预算管理实践验证了战略预算管理的管理作用。A公司的预算管理过程可以说是战略预算管理理论的一种初步实践，尚未形成完善的指标体系和详尽的考评体系，而且战略预算管理流程的设计仍然受企业内部诸多因素如员工素质、管理水平、管理成本等的制约。但是，A公司的预算管理实现了战略、平衡计分卡与预算三者的结合，经实践证明，发挥出了各种管理工具的相对优势作用，被证明是适合企业发展的有效的管理模式。相信在未来的发展中，通过不断的完善和强化管理，A公司的战略预算管理模式能为企业发展带来更大的推动力。　　本文的创新点主要包括:强化了战略管理的思想，创建了以战略为导向的预算管理模式，弥补了预算管理与企业战略脱钩的不足;将平衡计分卡作为战略实施的工具，与预算管理相结合，创建了“战略管理+平衡计分卡+预算管理”的战略预算管理模式，即通过引入可操作性的管理工具，确保了战略的实现;对战略预算管理模式的整体框架和具体操作流程进行了系统的阐述和设计，在预算管理中引入战略预算的概念，拓宽了预算管理的内容。　　本文共分为六个部分。第一章，介绍了撰写论文的背景、相关理论研究综述以及论文的分析框架。第二章，介绍了全面预算管理的特点及应用现状，主要分析在市场竞争加剧、外部环境动荡的经济条件下，全面预算管理所表现出来的局限性。第三章，在阐述战略管理、预算管理、平衡计分卡理论的基础上，分析了三者相互之间的关系，并提出了三者相结合的战略预算管理的概念和特点。第四章，结合战略预算管理的理论基础，设计了战略预算管理的整体框架和具体的管理流程，并介绍了战略预算管理的内容。第五章，在探索A公司的预算管理发展过程的基础上，对A公司的战略预算管理的编制过程和应用状况进行分析评价，说明了战略预算管理的实践作用，证明了理论的可行性。