组织结构扁平化就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少中间管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧缩的横向组织，促进信息的传递与沟通，使组织变得更加灵活、敏捷、富有弹性。员工激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式，是各种激励理论在企业经营管理中的实践运用。有效的激励机制是企业内部组织关系的粘合剂，是推动组织结构变革，提高员工绩效的助推器。　　国有商业银行股改上市后，为适应现代商业银行发展的需要，实施了组织结构扁平化改革，精简了各层级的内部管理机构，缩短了管理链条，提高了管理效率和经营管理水平。国有商业银行扁平化改革至今，对改革的必要性、过程和成效等方面的研讨较多，针对组织结构变革对人力资源管理的影响以及解决措施的研究相对较少。本研究通过对扁平化组织结构和激励理论的认真解读，分析组织结构扁平化后国有商业银行的员工激励困境，提出扁平化后员工激励机制变革的具体方案，探索如何把组织变革带来的益处发挥到最大程度，把变革导致的冲突和矛盾降到最低，为国有商业银行完善员工激励机制提供一些依据。　　基于组织管理原理、成就需求理论和公平理论，本研究提出组织结构扁平化带来的员工激励三大困境。一是变革阻力带来的激励困境。组织结构变革，打破了原有的权力分配关系、资源调配格局、组织内外部运行的惯性，引发了“新”、“旧”方式之间的斗争。新旧观念交互下，造成员工认知混乱或执行迟缓，对组织的忠诚度降低。二是职业发展空间压缩带来的激励困境。组织结构扁平化，减少了管理层次和管理岗位，对员工造成心理冲击。晋升机会稀缺问题，直接影响员工成就需要、权力需要和友好需要的满足，员工成就感、进取心和归属感的缺失，导致员工的绩效水平大大降低。三是员工薪酬趋同带来的激励困境。国有商业银行以往采用的职务本位制薪酬制度，主要用职务层次拉开薪酬差距，基本无法体现同类岗位不同员工之间的绩效差异。组织结构扁平化后，职务层级减少，按照“什么职务对应什么薪酬”的分配原则，员工将自己目前所得报酬与所付代价的比值与他人比较、与自己的过去比较后，产生强烈的不公平感，用一般的工作表现或者较高的离职意向表达自己的不满。　　三大激励困境极大地降低了组织扁平化的效用，全面修正员工激励机制迫在眉睫。本研究以扁平化后的G行S分行为案例，根据员工激励机制理论，结合企业实际情况，提出员工激励机制修正方案。一是掌握变革周期——把不确定变成确定。充分认识取得员工的理解对于变革成功的重要性，准确把握变革的周期和规律，再设法引导员工了解变革的背景、目的和做法，帮助他们掌握变革的周期和规律。发挥国有商业银行党组织的传统政治优势，坚持思想政治工作先行，及时分析和掌握干部员工的思想动态，最大限度地减少变革引发的负面情绪，使变革朝着预期目标平稳推进。二是职业发展多通道——帮助员工成长。通过重构岗位图谱、岗位分类、岗位评估、人岗匹配等环节，构建多通道的岗位职级体系，用宽度换长度打开局面。逐步建立覆盖所有岗位的岗位任职资格体系，建立“纵向可进退、横向可交流”的职业发展机制，分类制定员工能力提升方案，调动各类员工的职业发展热情，提升员工综合素质和能力。三是薪酬绩效管理上水平——力求组织公平。建立基于岗位价值的薪酬体系，明确员工的薪酬以岗位和绩效为基础，而不是资历和职务为基础，合理拉开员工收入分配的差距，使核心人才的收入与其贡献联系更加紧密，并逐步向市场水平靠拢。逐步建立战略导向的绩效管理体系，更新绩效考核理念、实施全流程绩效管理、建立目标分解和行动计划确定机制、突出绩效考核差异化，根本上改变“做好做坏都一样”的局面。　　国有商业银行员工数量众多，部分制度长期比照事业单位，留下了深刻的行政印记，客观上增加了国有商业银行扁平化改革后全面修正激励机制的难度。要牢固树立“以人为本”的理念，契合现代金融企业经营发展需要，不断推进员工激励理念创新和实践创新。在激励理念创新方面，需要从制度管理发展到文化管理，从成本管理上升到价值管理，从同质化管理转变为差异化管理，并且使这种新旧转变平稳过渡、循序渐进，通过企业文化的濡染，把员工的个人目标引导到企业目标上来，尊重员工的价值创造，最大限度地开发员工的潜能，更加关注员工的个性化需求，实现有效的激励。在激励实践创新方面，要健全员工内部流动常态化机制，促进人岗匹配、人事相宜，有效盘活人力资源，激发员工的积极性。实施差异化员工培养措施，焕发中年员工的工作活力，帮助新进员工规划职业发展前景，鼓励管理类人员多向发展。　　通过研究分析，得出的结论是:组织结构扁平化改革是一种趋势。组织结构扁平化会带来激励困境。实施组织结构扁平化后，须全面评估员工激励机制的运行状况，针对新的组织结构对原有激励模式的挑战，完善员工激励模式和运作机制。　　本研究把扁平化组织结构与员工激励机制有机结合起来，统一纳入企业管理的框架中，作为提高企业绩效的共同支持条件。指出组织结构扁平化带来的员工激励三大困境，针对性地提出应对方案，进一步阐释了组织变革后全面修正员工激励机制的必要性、可行性，提出了一些后续优化的思路。希望对扁平化组织结构下的国有商业银行建立健全员工激励机制有一定参考价值。