中国银行吉林省分行是中国银行在吉林省设立的区域性机构，目前在外汇存贷款、国际结算、外汇资金和银行卡等业务领域居于业内领先地位。随着金融同业竞争的日益加剧，特别是中国加入WTO之后，中国银行吉林省分行面对的挑战十分严峻。因此加强对自身绩效的管理，努力提高经营绩效就成为一个十分重要的课题。中国银行吉林省分行自2000年引入绩效考核机制，整个绩效考核体系分为三个部分：省行对辖内二级分行、直属支行的绩效考核；省行对本部各部门绩效考核；省行对员工个人的绩效考核。从调查问卷的情况和实际执行情况看，中国银行吉林省分行通过几年来的绩效考核，形成了绩效考核制度，并在程序上相对固定下来，管理者和员工逐步接受了绩效考核观念，初步建立了绩效管理框架。但是绩效考核方案仍较为粗糙，执行层的理解和掌握存在较大偏差，往往作为年中和年末的工作任务来突击完成，考核结果未得到员工普遍认同。绩效管理基础性工作仍较为薄弱，而且改进不大。中国银行吉林省分行的绩效考核的三个部分均存在一些问题。对分支行绩效考核中存在的主要问题有三个方面：第一，绩效考核指标过于繁杂。第二，绩效考核中主要采用目标管理法，主观性相对较小，但是其客观绩效衡量有时会受到污染或存在缺失，不能全面衡量分行绩效的各个方面。第三，被考核方会将注意力过度集中在绩效中被评价的方面，忽视其他方面。对部门的绩效考核由于并没有推行严格的分部门核算制度，一方面，省行经营目标无法量化落实到每个部门；另一方面，各部门所创造的利润和所耗费的成本也无法确定。虽然实施了部门绩效考核，但是，考核指标中定性的“软指标”比重较高，很难衡量各部门绩效。在对员工绩效考核中，由于目标责任制尚未形成，考核缺乏针对性和过硬依据，绩效标准模糊，同时采取了强制分等法、简单排序法、360度绩效考评等方法，与企业自身实际情况不相适应，考核结果偏差较大。绩效管理工作的成效欠佳，主要有以下六个方面原因：1.绩效管理与战略实践脱节。从预算管理看，预算编制缺乏市场调研和分<WP=43>析基础，预算不能起到确立经营目标的数量标准、控制经营活动的数量标准、考核业绩的数量标准的作用，战略没有落地工具，组织、团队、个体目标脱节，绩效管理缺乏方向，效果自然受到影响。2.对绩效管理整体性的认识还有待提高。中国银行主要通过绩效考核来引入绩效管理，短期经营绩效改善比较明显，但在绩效计划、绩效实施、绩效反馈和绩效结果运用等其它绩效管理环节上比较欠缺。3.组织文化建设滞后，影响绩效管理效果。中国银行文化特征带有过于理论化和理想化、重程序轻效果、重形式轻内容的机关作风，与市场竞争要求相去甚远。在这种组织文化氛围影响下，任何先进的绩效管理方法都难以发挥其应有的作用。4.人力资源管理基础工作薄弱。由于缺少对岗位职责、任职资质、绩效指标和岗位价值等基本管理因素的明确界定，绩效管理工作与薪酬管理、培训开发等人力资源管理其他职能无法有机结合。5.直线管理者的人力资源管理能力较弱。各级管理者还不具备很强的绩效管理的技能，绩效管理中出现的很多问题，原因在于直线管理者的认识不到位和技能不足。6.中高层管理人员绩效管理亟待加强。目前中国银行对决策层和行政管理层的考核指标比较模糊，基本上还是沿用述职报告的定性考核办法，在有效激励和帮助改进中高层管理人员绩效方面未能充分发挥作用。为改进中国银行绩效管理工作，提出以下建议：1.采用成功关键因素分析法（内部导向法）确定关键绩效指标（KPI）。2.尽快建立独立于财务核算系统的绩效评估管理信息系统。3.培育健康的组织文化，推进绩效管理工作的落实。4.加强人力资源基础性工作，建立整合绩效管理系统。5.采用适合自身条件特点的考核方法。6.加强对于中高层管理人员的考核。