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中国银行吉林省分行是中国银行在吉林省设立的区域性机构,目前在外汇存贷款、国际结算、外汇资金和银行卡等业务领域居于业内领先地位。随着金融同业竞争的日益加剧,特别是中国加入WTO之后,中国银行吉林省分行面对的挑战十分严峻。因此加强对自身绩效的管理,努力提高经营绩效就成为一个十分重要的课题。中国银行吉林省分行自2000年引入绩效考核机制,整个绩效考核体系分为三个部分:省行对辖内二级分行、直属支行的绩效考核;省行对本部各部门绩效考核;省行对员工个人的绩效考核。从调查问卷的情况和实际执行情况看,中国银行吉林省分行通过几年来的绩效考核,形成了绩效考核制度,并在程序上相对固定下来,管理者和员工逐步接受了绩效考核观念,初步建立了绩效管理框架。但是绩效考核方案仍较为粗糙,执行层的理解和掌握存在较大偏差,往往作为年中和年末的工作任务来突击完成,考核结果未得到员工普遍认同。绩效管理基础性工作仍较为薄弱,而且改进不大。中国银行吉林省分行的绩效考核的三个部分均存在一些问题。对分支行绩效考核中存在的主要问题有三个方面:第一,绩效考核指标过于繁杂。第二,绩效考核中主要采用目标管理法,主观性相对较小,但是其客观绩效衡量有时会受到污染或存在缺失,不能全面衡量分行绩效的各个方面。第三,被考核方会将注意力过度集中在绩效中被评价的方面,忽视其他方面。对部门的绩效考核由于并没有推行严格的分部门核算制度,一方面,省行经营目标无法量化落实到每个部门;另一方面,各部门所创造的利润和所耗费的成本也无法确定。虽然实施了部门绩效考核,但是,考核指标中定性的“软指标”比重较高,很难衡量各部门绩效。在对员工绩效考核中,由于目标责任制尚未形成,考核缺乏针对性和过硬依据,绩效标准模糊,同时采取了强制分等法、简单排序法、360度绩效考评等方法,与企业自身实际情况不相适应,考核结果偏差较大。绩效管理工作的成效欠佳,主要有以下六个方面原因:1.绩效管理与战略实践脱节。从预算管理看,预算编制缺乏市场调研和分<WP=43>析基础,预算不能起到确立经营目标的数量标准、控制经营活动的数量标准、考核业绩的数量标准的作用,战略没有落地工具,组织、团队、个体目标脱节,绩效管理缺乏方向,效果自然受到影响。2.对绩效管理整体性的认识还有待提高。中国银行主要通过绩效考核来引入绩效管理,短期经营绩效改善比较明显,但在绩效计划、绩效实施、绩效反馈和绩效结果运用等其它绩效管理环节上比较欠缺。3.组织文化建设滞后,影响绩效管理效果。中国银行文化特征带有过于理论化和理想化、重程序轻效果、重形式轻内容的机关作风,与市场竞争要求相去甚远。在这种组织文化氛围影响下,任何先进的绩效管理方法都难以发挥其应有的作用。4.人力资源管理基础工作薄弱。由于缺少对岗位职责、任职资质、绩效指标和岗位价值等基本管理因素的明确界定,绩效管理工作与薪酬管理、培训开发等人力资源管理其他职能无法有机结合。5.直线管理者的人力资源管理能力较弱。各级管理者还不具备很强的绩效管理的技能,绩效管理中出现的很多问题,原因在于直线管理者的认识不到位和技能不足。6.中高层管理人员绩效管理亟待加强。目前中国银行对决策层和行政管理层的考核指标比较模糊,基本上还是沿用述职报告的定性考核办法,在有效激励和帮助改进中高层管理人员绩效方面未能充分发挥作用。为改进中国银行绩效管理工作,提出以下建议:1.采用成功关键因素分析法(内部导向法)确定关键绩效指标(KPI)。2.尽快建立独立于财务核算系统的绩效评估管理信息系统。3.培育健康的组织文化,推进绩效管理工作的落实。4.加强人力资源基础性工作,建立整合绩效管理系统。5.采用适合自身条件特点的考核方法。6.加强对于中高层管理人员的考核。