2014年是中国电信史一页重要的篇章。从发放4G和虚拟运营商牌照到“营改增”和销售费用压降。一系列国家政策的调整剑指电信行业，要求电信的经营者们必须走出变革、转型的新一步。如何做好渠道建设和运营，特别是实体渠道的建设和运营，已经成为电信运营商必须考虑的问题。中国电信吉林公司经过五年的发展，实体渠道从零起步，截止2013年底累计达到2000余家。在新的市场环境下，中国电信吉林公司深刻感到目前的实体渠道布局和能力还无法满足新需求的需要，中国电信吉林公司的实体渠道运营策略亟待提升。本文从实际出发，首先对中国电信吉林公司的基本情况进行了整体介绍。在实体渠道部分，着重介绍了实体渠道成员组成、成员特点、渠道分类和管理体系等，然后通过对销售产品的描述，对比一系列数据展示出实体渠道的发展能力，进而提出中国电信吉林公司实体渠道存在结构不够合理，渠道激励不够充分，渠道管控存在缺失的问题。其次作者分析了中国电信吉林公司面临的内外部营销环境，在外部环境中，国家政策法规不断变化、企业经济环境日渐严苛、通信技术不断演进以及吉林省所处的地理环境均是不可控、不可逆的。在产业环境中，面对供应商、新进入者、竞争对手和替代产品的挤压，把握消费者行为成为从结果导向的一条重要线索。在分析内部环境时，电信的优势和不足充分体现出来。最终通过SWOT模型对中国电信吉林公司进行定位，指出在实体渠道采取扭转性的运营策略。再次文章针对实体渠道的两个分支-开放渠道和专营渠道展开了一对一的优化，面对渠道结构不合理问题，主要拓宽开放渠道的宽度结构和延伸专营渠道的长度结构；面对渠道激励不足问题，着眼于提升渠道运营能力，在开放渠道采取分级运营的办法，在专营渠道细化指标加强考核，通过平衡渠道间激励、解决渠道间冲突四种管理手段；面对渠道基础支撑薄弱的现状，强调建设专职团队，提供差异化服务，派驻帮扶人员、实行分级维系以及全面推行承包经营等。最后作者还提出落实运营策略的资源保障，制定实体渠道分级标准，明确实体渠道组织机构和人员配备，对产品的销售激励进行了统一和指导。通过上述措施，中国电信吉林公司努力将各类型实体渠道整合在一起，以形成渠道的销售合力。