并购是当今中国也是全球经济热点。并购后的整合是否成功直接影响了企业并购成功与否。执行力在整合中起着至关重要的作用。2004年12月,LX公司宣布并购PCG公司业务。众所周知,并购难,整合更难。整合才是真正摆在新LX公司面前的难题。组织架构的整合、文化整合、业务流程整合、信息系统整合、人力资源整合等,这些都是LX公司要解决的问题。供应链信息系统的整合被认为是LX公司整合PCG公司中最困难的一环。LX公司供应链信息系统整合包含了六个重要阶段:Evaluation评估阶段、Preparation准备阶段、Blueprint系统需求阶段、Realization开发阶段、Final Prep最终准备阶段、Post-production Support系统上线后支持阶段。整合过程通过严格的项目管理方法进行管理。通过分析LX公司供应链系统整合过程,可以发现执行力问题主要有三个。第一,文化差异导致沟通障碍。文化冲突在跨国并购的情况下更为明显,对于LX公司收购PCG公司也是如此。PCG公司的历史比LX公司长70年,文化深度自然不能相提并论。双方文化的冲突一方面表现为PCG公司文化与LX公司文化的冲突,另一方面表现为美国文化(西方文化)与中国文化(东方文化)的冲突。第二,整合项目复杂导致控制困难。因为涉及部门广,参与人员多,涉及IT系统多,整合步骤复杂,时间要求严格。第三,PCG公司有着“大国企”一样的企业文化,在业务流程上是官僚化和程序化,员工缺少变革的意愿和积极性,对供应链信息系统整合参与的主动性不强。这些对LX公司的执行力都提出了挑战。针对以上问题,LX公司提升执行力的措施包含三个方面。一是消除跨文化沟通障碍,通过文化整合建立新的核心价值观,并在公司内外部建设推广新文化,建立多种沟通渠道鼓励坦诚沟通,制定跨文化沟通规则并在供应链信息系统整合项目中应用。二是成功地应用项目管理的方法,包括项目沟通机制、项目的检查和监控、项目的风险管理、项目的经验教训记录总结。第三是建立有效的绩效管理体系。公司在战略管理体系的基础上建立了基于KPI的公司绩效系统,使个人目标支持公司目标的实现。在员工绩效考核上,通过P3考核体系将公司战略目标、各工作重点的绩效结果与员工薪酬奖金紧密关联,极大地促进了整个公司目标的实现和员工积极性的提高。