基层网点是银行最基本的经营单元,最前沿的营销阵地,是银行参与市场竞争的重要资源,也是银行持续发展的重要基石。网点强则肌体强,网点兴则银行兴。在银行产品销售的三大渠道中,网点最为重要,客户经理和电子银行两个渠道很大程度上依附于网点。只有网点这个“细胞”丰富了、健康了,整个机体才能有效运转。随着社会的进步,人民群众的金融需求日益旺盛,对金融机构的要求也在不断提高。同时,由于同业竞争和跨界竞争等多重原因,如何提升客户满意度,如何提高基层网点的价值贡献度,是摆着各家银行面前亟需解决的问题。自2005年建设银行股改上市以来,一直没有停止对基层网点功能的研究和探索,先后开展了一代网点转型和二代网点转型,全行建立了“以客户为中心”、“经营客户”、“高端制胜”的经营理念,营业网点柜面服务水平、销售能力和客户满意度得到了大幅提升。但是,一代转型和二代转型仍然存在一些局限,比如人为地将对公业务从网点服务中剥离,造成网点功能缺失,资源浪费,再比如忽视了员工木身素质和能力的提升。因此,为了应对市场变化,切实提高网点综合服务能力和价值创造力,解决网点存在的功能不全、窗口忙闲不均、公私联动不够、业务条线分割、客户等待时间长和客户综合化服务体验得不到满足等问题,建设银行总行2012年开始实施网点综合化转型。笔者就是在此背景下,以建设银行PD分行网点综合化转型为例进行研究,逐渐探索网点综合化转型的必要性,以及在过程中出现的经验和问题,并提出了几点意见和建议。