在全球化经济的影响下，企业间相互渗透以及无国界竞争的趋势越来越明显，市场竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的优胜劣汰，对传统企业运营管理思想产生了极大冲击。面对急速变化、竞争激烈的市场以及多样化的客户需求，企业一方面越来越注重提升自身的核心价值，另一方面寻找外部优势企业进行互补，与供应商、分销商、客户合作，形成上下游贯穿的供应链网络组织，通过供应链管理共同发展整条供应链的整体优势。[1]　　A公司作为一家网络方案提供商，各产品线在行业中都处于领先位置并已保持多年，尽管如此，对比年度数据仍可发现其市场份额正在逐年减小。A公司拥有行业中最丰富的产品线，并且在产品质量与客户服务方面都具有优势，但市场份额仍然减小的主要原因是其产品价格高于竞争对手，有时甚至达到竞争对手的两倍之多。如若不重视价格过高的问题，竞争对手不断完善其产品和服务，就会继续蚕食 A公司产品的市场份额，使其很快失去领先的优势。因此降低价格是A公司目前的首要任务。　　A公司通常基于物料成本、研发费用、预期利润等对产品进行定价，若想在保持利润的基础上降低产品价格，可以通过供应链管理从物料成本及研发费用中寻找办法，而物料成本也是基于研发中选择的物料来计算，综上所述，新产品供应链管理的成本控制应当成为 A公司目前关注的重点之一。　　从与竞争对手产品和A公司量产产品比较可以发现，A公司新产品研发阶段有以下四项成本及费用过高的问题存在：　　1)物料成本。A公司研发新产品时，选用分散采购的方式选用元器件，并且为抢占市场而选择昂贵的具有最高质量级别的元件，不花费额外时间找寻低价替代品，因此新产品的物料价格通常是没有竞争力的。　　2)非经常性工程费用。由于不可避免的设计变更，A公司新产品的非经常性工程费用昂贵，这其中包含新产品试产过程中产生的模具费用，测试费用及分析等费用。　　3)呆料费用。同样由于设计变更，不能再使用的物料成为呆料，这些成本必须由A公司研发团队承担，也成了研发费用的一部分。　　4)财务管理不足产生的固定资产浪费。A公司新产品需要购买昂贵的测试设备进行产品验证，由于新产品研发阶段的财务管理政策偏向宽松，一旦拨款，财务部门便只负责付款。在实践中会发现，有许多计划中的设备中途会发现不需要购买，但研发团队为用完拨款，通常会不顾实际情况购买，造成浪费。　　本文将针对上述问题，运用供应链管理中的理论提供改善方法，并以具体数据及方案对比来分析这些问题的解决办法，论证其有效性。　　1)运用集中协调采购及二次开发降低物料成本。首先，在部分物料选择方面，A公司目前采用分散采购方式，相较于分散采购方式，供应链管理中另一种采购方式更具有成本优势，即集中协调采购，这种方式不仅能执行集团统一管理并能实现规模化采购达到规模经济效应，并且由于A公司各组织有自身特殊的研发要求，集中协调采购能根据其研发要求做出调整，更适合A公司研发阶段使用。其次，新研发产品成本过高，运用学习效应可得知，产品的研发初始阶段，由于缺乏经验，往往从技术或成本上都无法获得最优设计，此时可以着手二次开发，在学习效应产生的基础上，重新选择成本低廉且功能合适的设计。这两类办法都能有效降低产品价格，实现供应链管理成本控制。　　2)通过规模经济效应与学习效应降低非经常性工程费用。新产品试产过程中产生的产线设置费用，测试费用及人工编程等费用各有特点。首先，产线设置费用为固定成本，可以尽可能增加每次生产数量，达到规模经济效应，以此分摊产线设置费就能够降低单位产品的产线设置费用；其次，随着产品生产经验及工程师经验的增加，根据学习经验理论，测试时间随之降低，产品良率随之增加，维修时间随之缩短，实现成本控制目标。　　3)呆料费用与风险平衡。在研发过程中，找寻最接近设计成熟之时采购物料，尽可能使用共用元件以分摊风险，每批次物料以最小需求数量下单，运用这些方法使呆料数量最小化并且不影响生产计划，能够降低呆料费用，从而控制新产品供应链成本。　　4)紧缩财务政策减少固定资产花费。首先，若产品间在测试排程上安排有序就能够共同使用同一台设备，做到减少设备采购量；其次，安排财务与项目经理在项目执行期间仍定期检查固定资产采购计划，若发现计划中的设备中途不再需要购买，则取消预算，以此减少研发费用，从而降低产品价格。　　新产品供应链管理虽然只负责新产品研发阶段供应链，但其作用将一直延伸至量产供应链，因此必须重视新产品供应链管理的成本控制，只有有效改善新产品供应链阶段的成本管理，才能够解决A公司产品一直以来为客户所诟病的价格过高问题，也才能够使A公司在市场中保持现有的地位、市场份额及利润率，使A公司继续进入良性发展轨道。