随着国家对农业生产资料（以下简称“农资”）流通体制的改革，化肥等农业生产资料经营的市场化程度不断提高，经营渠道逐步放开。作为农资流通的主渠道，各级供销社农资公司（以下简称“农资企业”）受到来自上游生产商和下游分销商的挤压，变成一道多余的经营环节。农资企业的生存发展陷入困境，如何才能找到企业的一条再生之路，是摆在众多农资企业面前的艰巨课题。在竞争中，农资企业暴露出自身的诸多劣势，诸如体制僵化、机制不活、包袱沉重以及观念落后等等，这给企业参与竞争带来诸多不利。多年的经营发展，也使农资企业形成具备了一些独特的优势，包括市场网络、经营人才、企业形象、资产设施、融资能力、政策支持以及社会资源等等，这为企业实施转变，选择适当的战略提供了条件。虽然经营环境恶劣，但农资企业仍面临着相当多的机会：一是上游国有化肥生产企业改制重组，出现了低成本控制上游生产的绝佳机会；二是原来的农资市场网络已经支离破碎，出现了以连锁经营的现代流通方式，改造和整合旧的市场网络的巨大空间；三是国民经济的持续增长，提供了进入农资经营的相关产业的较好时机。通过对农资经营利润区的分析，对经营战略的重新定位，扩展企业边界，农资企业可以把握机会，发挥优势，实施三种有效的经营战略：一是后向一体化，以货源优势带动批发经营；二是前后一体化，以连锁经营的方式扩展和控制分销网络；三是横向多元化，进入新的业务领域，以农资业务为依托实现快速发展。在实践中，四川农资化肥有限责任公司、江苏苏农农资连锁有限公司、浙江农资集团有限公司等企业分别通过实施上述三种战略，获得了快速健康发展。本文内容由六个部分组成：第一部分，介绍了农资企业的市场竞争环境，分析了致使他们陷入困境的主要外界变化因素；第二部分，分析了农资经营的利润区，在此基础上提出了农资企<WP=3>业的经营战略定位，并结合农资企业面临的机会，对战略的实施路径进行了分析；第三部分，在经营战略重新定位的基础上，结合农资企业的主要优劣势，分析提出了组织战略的相应变革和创新；第四部分，提出了后向一体化控制货源的经营战略，结合案例，对选择该战略的利益和代价进行了深入分析，就实施的重点、难点和效果进行了探讨。第五部分，提出了前向一体化控制网络的经营战略，结合案例，对选择该战略的利益和代价进行了深入分析，就实施的重点、难点和效果进行了探讨。第六部分，提出了横向多元化培植相关业务的经营战略，结合案例，对选择该战略的利益和代价进行了深入分析，就实施的重点、难点和效果进行了探讨。本文具有如下特点：1、本文的研究对象是农资流通业，与广阔的农村市场密切相关，而关于农资流通企业的经营战略研究，目前还比较少见；2、作者在大中型农资流通企业工作多年，长期身处在战略决策的一线，在写作中将实践经验与通过MBA学习领悟到的相关理论相结合，使文章的实战性较强；3、通过对农资企业的经营战略的研究，本文有意对流通企业在渠道压缩的环境下，通过对企业边界重新界定的方式获得再生，提供自己的一些独特见解。