万科企业股份有限公司，是目前中国综合排名第一的专业房地产开发企业，它专注于大众住宅商品房市场，跨区域全国经营，在过去的十数年取得巨大的成功，仅通过7年的卓越经营，就从2003年销售额只有63亿的中小企业，发展为2010年销售额千亿级的航母企业。　　然而，近年来，受中国整体宏观经济环境不明朗的影响，整个房地产行业步入下行，特别是住宅市场，在密集调控政策抑制需求和投资额不断增长扩大供给的双重压力下，供需结构发生了逆转，全国住宅库存量飙升。作为以开发住宅为主业的万科，感受到了来自市场的巨大压力，不得不采用“牺牲利润率（降价）换取销量”的防守竞争策略。而与此同时，万科的竞争对手，同为房企TOP10的绿地、恒大、保利、中海、碧桂园等企业，经过数年的发展和积淀，无论是在产值规模还是各项运营财务指标上，都已全面逼近甚至超越万科。特别是2014年，绿地成功夺取万科蝉联十数年的业界销售额第一位置，标志着万科一骑绝尘时代的结束，标杆房企白热化零和竞争时代的来临。　　中国房地产行业发展至今，已进入了一个承上启下的关键转折点。市场供需情况的逆转和竞争对手的崛起，给万科集团传达了一个明确信号，既有的竞争战略已不足以让万科在新的市场环境中保持领先；万科必须与时俱进，把握市场环境和市场需求的变化，适时调整自身竞争战略，适应新的市场环境，才能在新的市场环境中抓住机遇，维持领先地位。　　本文的目的就是试图通过对战略管理和竞争战略相关理论的研究，并结合房地产行业的实际情况，探讨明晰：为了重塑竞争力，保持市场领先地位，在现有外部环境和内部资源下，万科集团应该采取的竞争战略和具体的落地措施。同时，本文也希望能够给其他同样处于市场剧变当中的同行房企，提供一些有价值的启发和参考。　　第1章说明选题的背景和意义，概要综述战略管理相关理论领域的现状，阐述本文的研究方法和思路，简述论文研究的内容和框架。第2章简要论述本论文需要运用到的基础理论知识、研究分析方法以及主要的理论概念。第3章通过运用PEST分析方法、波特五力模型作为分析工具，对当前房地产业的外部环境进行系统评估。第4章使用价值链分析法，对万科集团价值链上15个关键战略环节的资源和能力现状进行系统评估。第5章系统梳理万科集团所面临的机会和威胁，以及自身的优势和劣势，运用SWOT分析模型，分析制定出能够匹配现有外部环境特点和万科集团内部资源、能力现状的竞争战略。第6章从竞争力来源和竞争力保障两个方面，对万科的战略实施策略进行设计。第7章总结出研究的主要结论，并在此基础上提出管理启示，然后对研究局限和值得进一步探讨的方向进行梳理，给未来研究提供借鉴。　　本文的核心观点：　　1、通过对价值链各个环节运营效能和财务报表各项指标的分析，可知万科集团仍然是中国运营最优秀的房企之一。但是当前外部环境的变化，导致市场供需情况发生逆转，行业的萧条给万科集团的发展前景蒙上了阴影。而众多竞争对手的崛起，也使得万科集团相对竞争优势不断弱化，被超越已成为现实。既有的竞争优势已难以为继，万科集团需要一个全新的竞争战略去改变现状。　　2、由于竞争对手的模仿、低成本优势的极限以及客户需求的多样化，万科集团目前沿用的“聚焦低成本”竞争战略，已无法形成有效竞争优势，已难以支撑万科的后续发展。　　3、万科集团当前应该实施“聚焦差异化”战略，该竞争战略的实质：聚焦于“中产阶级”群体，满足其基于建筑为平台，外延出来的各类需求（而非仅仅建筑产品本身），为客户提供价格合适又有别于传统开发商所能提供的差异化产品和服务。万科集团对自身的定位，从传统的房地产开发商，转变为“客户生活家居解决方案提供商（整合商）”。　　4、万科集团产品和服务差异化的主要来源可以通过以下三个途径来实现：兼顾差异化和成本优势的大规模定制住宅；满足社区居民最后一公里生活需求的体验消费型街区商业；整合周边生活服务、设施资源以低成本满足客户全面生活需求的O2O社区服务平台。　　5、万科集团“聚焦差异化”战略的保障措施：基于“大规模定制”理论，变革价值链生产方式，形成“模块化设计—工业化生产—定制化产品—精准化营销”的全新生产运营方式；摒弃以高财务杠杆为特征的重资产经营模式，推行剥离投资属性，以卓越运营管理能力和品牌号召力为主要盈利来源的轻资产运营模式；树立平台思想，提携伙伴企业，打造互利共赢的全产业链生态系统。