随着经济全球一体化，互联网技术的出现，企业的经营环境变得越来越复杂，经营环境变化也越来越快。“唯一不变的就是变化”成为当今社会最大的现实，要想在激烈的竞争中处于不败之地企业就要根据环境的变化不断的调整经营策略，调整组织结构，调整资源配置。同时企业内部为了提高运营效率和经济效益也要不断的进行自我调整，以最佳的状态参与竞争。在众多的调整中组织结构调整牵扯到企业内部运行机制、经营权利、运作流程的变化，所以组织结构调整往往是困扰企业管理者最大的问题，也是管理者遇到问题时首先考虑的解决方式。　　19世纪60年代，钱德勒深入研究了美国100多家公司的发展情况，收集了大量、详尽的史料和案例后，出版了《战略和结构》一书，提出环境决定战略，组织结构适配战略的理论。而北京仁达方略管理咨询公司在钱德勒理论的基础上提出“战略决定组织，组织传承战略”的观点。组织结构是发展战略的支撑，而战略决定了组织结构，为组织结构设置提供了依据。组织结构作为企业资源和权力分配的载体，通过信息传递，承载着企业的业务流程，推动或者阻碍企业的发展。组织结构背后依赖的是企业战略及目标体系。企业要完成战略目标，就需要进行目标分解，通过目标分解对任务进行分析，通过授权实现各种任务，所以组织结构的实质反映的是战略规划、战略实施、目标分解体系和授权体系。　　企业集团组织结构是产生企业核心竞争力的主要源泉之一。任何企业集团，不论拥有的人、财、物资源多么丰富，总是需要通过一定的组织结构形式才能产生综合使用效益。组织结构是提高经济要素综合使用效益的强大工具，良好适宜的组织结构可以使集团有限的资源得到最合理有效的配置使用。因此，“组织结构”常被看成是与人、财、物三大要素并重的第四大经济要素。　　国内外企业集团组织结构变革实践证明，企业集团的组织结构对于集团的生存发展具有至关重要的影响。因此，所有的企业集团都特别重视组织结构问题，毫无例外地将组织结构的优化选择、合理设计和不断变革调整作为其生存和发展的核心任务之一。　　陕煤化集团是以煤业产销为主体，煤化工和燃煤发电为两翼，合理参与交通运输产业，最终形成煤、电、化、路综合发展的大型集团企业。陕煤化集团公司是典型的“先子后母”出身，“大而散、小而全”的组织结构，这种“大而散，小而全”的现象对于煤业及相关联产业的发展无疑是不利的，它不仅不能发挥作为整个集团的集合优势，而且因存在重复建设，有时还会导致内部之间的不良竞争。煤业企业需要规模化经营，需要资源的整合。鉴于此，根据陕西省人民政府和陕西省国资委的有关政策要求及陕煤化集团战略发展规划，陕煤化集团将于2008年对下属各分、子公司进行资产重组，组建陕西煤业股份有限责任公司，并力争实现年内上市。　　目前的集团组织结构已经不能满足集团发展的需要，主要表现在以下几个方面:陕煤化集团目前的组织机构未能体现业务板块的战略定位，管理幅度过大过宽，管理有效性难以保障，针对各业务板块的管理重点不明确，管理方式不清晰，随着集团业务的进一步扩张，下属单位数量的扩大，产业链的延伸，以及地域的宽广，集团战略重心和管理重点将有可能在现有组织架构下逐渐模糊，经营管理风险不断放大;多级母子公司的架构导致集团公司管控功能不能有效发挥，陕煤化集团是从计划经济转向市场经济的过程中，以行政手段组建的集团公司，集团公司所属企业多数也是集团企业，下面还设有子公司甚至孙公司，部分企业改制工作还未彻底完成，没有完全形成专业化、层次化和科学有效的管理体制，集团下属企业之间没有整合，没有形成应有的合力，母子公司不能实行一体化运作，主要业务链条尚未整合，分散采购、分散销售，集团各子公司以多个主体直接参与市场竞争，母公司未能实际有效整合与协调，集团的整体优势未能有效发挥;集团总部功能定位模糊，多点对应，集团与下属各业务群之间的管理及业务关系不明朗，集团管理缺乏明确的依据和科学的责权界定，集团无法透过科学的管理体系，实现发展意图和战略导向，集团与下属各业务群之间的管理及业务关系也不明朗，集团管理缺乏明确的依据和科学的责权界定，以至于集团无法透过科学的管理体系，实现发展导向和战略意图，随着集团业务的不断扩张，下属单位的膨胀，战略意图和管理重点还会更加模糊;集团的有些职能部门的职能设置不规范，如规划投资委员会与规划发展部在职能上未区分，审计委员会与审计部职责也存在重叠，企业内部管理流程及业务流程也未规范，运作效率低，呈现出国有企业的典型特点:协调性高于规范性，个别部门的部分职能缺失，比如人力资源部没有入力资源战略规划、职业生涯规划、工作分析的职能。　　因此，陕煤化集团组织结构变革已提上日程，通过和第三方合作来达到这一目的，来提高自己的管理水平及运营效率，陕煤化集团最终和北京仁达方略管理咨询公司达成合作意向，本人有幸作为一名咨询师负责陕煤化集团管控项目中集团组织结构设计这一模块。　　鉴于此，在通过对陕煤化集团各级人员的访谈、问卷调查的基础上，在大量的收集和研读了有关组织结构的相关文献以及陕煤化集团提供的大量资料的基础上，通过分析陕煤化集团组织结构现状，发现目前陕煤化集团存在以下问题:发展战略缺乏协同效应;母子公司管理混乱;人力资源管理无序;企业运营效率不高;企业文化没有整合;组织结构不能支撑现有的战略等。　　综合上述存在的问题，可以发现除去体制性问题，陕煤化集团目前面临最大的问题是人的问题，而由人所导致的战略和组织结构的问题，是造成陕煤化运营中问题的根本原因，最终表现出来的是企业效率、效益和竞争力低。面对现存的问题，陕煤化集团急需从目前低效被动、情况复杂、各自为政的管理现状，实现战略、组织结构、人力资源、企业文化的转型，即实现单一煤业运销到“一体两翼”战略转型，实现从组织结构臃肿到组织精简高效的组织结构转型，实现由传统的人事管理到现代的人力资源管理的人力资源转型，实现从目前“平均主义、大锅饭”现象到基于绩效的企业文化的文化转型，进而达到陕煤化集团高效、规范、简单、关注业绩的管理目标，通过四大转型将会给陕煤化集团带来全面性的改进，而组织结构转型是关键，组织结构犹如陕煤化集团的躯干，决定了陕煤化集团能否枝繁叶茂，因为通过组织结构转型可以为战略转型提供专业的人员和部门支持，为人力资源转型创造一定的舆论基础，为企业文化创造一定的环境氛围，进而通过组织结构转型来带动陕煤化集团全面转型，为陕煤化集团的全面转型和高速发展创造良好的契机与开端。　　因此，笔者认为:在明晰集团公司战略及集团公司管控模式、总部职能定位基础上的组织结构重新设计是陕煤化集团的当务之急，在煤业股份公司上市之前，实现集团组织结构的重新设计，是陕煤化集团实现跨越式发展的重要前提。　　陕煤化集团新设立的组织结构应坚持“集团有限相关多元化，业务单元专业化”的思路，围绕主营业务煤炭逐步建立若干战略定位清晰、核心竞争力突出、自我发展能力强、具有行业领导地位的专业化经营单位。遵循商业逻辑，归核化管理，强化主业。打破现有架构界限，按照商业逻辑，整合同类业务，进行统一归口管理，突出主营业务。陕煤化集团新设立的组织结构应体现以战略为核心的集团管理模式，其主要职责是把握长期战略，最大程度地优化资源配置和利用，引入和培训优秀的管理人才，制定有效的激励机制，督促和帮助各下属业务单元提高经营业绩，为整个集团的持续发展不断创造积极条件;集团各业务板块是产权清晰、业务方向明确的战略经营单位，这些企业业务发展方向需符合集团发展战略;总部和各业务板块之间权责划分明确，并赋予各业务板块合理的运营自主权;总部的职能设置必须有能力对各大业务板块核心的经营活动（业务运作、项目投资、融资）进行管理和监控;集团总部的管理流程清晰简洁，管理幅度适当;最大程度地避免行政管理行为及个人意志作用。　　本文先从组织结构的相关理论入手，主要介绍组织结构的权变因素理论，分析陕煤化集团的现状，找出陕煤化集团目前存在的问题，对这些存在的问题进行分析，得出组织结构问题是导致陕煤化集团其它问题的根本所在，通过对陕煤化集团现有的组织结构进行分析，归纳出现有组织结构存在的问题，归纳出组织结构权变因素对陕煤化集团组织结构的重新设计将产生重要影响，最后对陕煤化组织结构进行重新调整、设计，并提出实施的建议。本文将对大型煤化工企业集团重组时的组织结构设计有很强的借鉴意义。