随着金融危机的影响,中国国内经济、社会、文化受到一定的影响。金融危机过后必然是百业待兴,行业洗牌的大好时机。那么,高校就应该在这个特殊时期立足高校内部管理,为发展积蓄力量。虽然高校作为一种非营利性组织,但其同样追求效率最大化。高校要达到效率最大化就必须引进绩效管理。所谓绩效管理就是战略指导下,利用绩效信息协助设定统一的绩效目标,进行资源配置与优先顺序的安排,以告知管理者维持或改变既定目标计划,并且报告有效实现目标的管理过程。绩效管理随着20世纪90年代人力资源管理理论和实践的深入而诞生,目前被国内许多企业采用,其科学性、高效性受到广泛认可。随着高校教育改革的深入进行,绩效管理理论在高校的应用越来越受到重视。所以,我们有必要另辟蹊径、开拓思维、多方借鉴,以寻找一种适用于高校绩效管理的方法。20世纪90年代随着绩效管理逐渐成熟,我国高校从传统人事管理阶段向高校绩效管理阶段发展,高校逐步开展绩效计划、绩效反馈、绩效评估和绩效改良等高校绩效管理活动。我国高校现行的绩效管理内容主要是:实行岗位责任合同制管理、按劳分配薪酬制度、校级和院级相结合的考核方式等,其存在的主要问题是高校绩效管理与高校战略缺乏联系、高校绩效管理被等同于教师职工的绩效考核、缺乏绩效指导与反馈等等。平衡记分卡是围绕组织的长远规划,制定与组织目标紧密联系、体现组织成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。它由财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面组成。高校绩效管理之所以引入平衡记分卡,是因为它强调了绩效考核的战略性、全面性、平衡性和发展性。同时作为一种组织绩效管理模式,平衡记分卡理论也能够适用于高校绩效管理。平衡记分卡为高校绩效管理提供战略框架、有效协调和消除组织内障碍、促进组织学习和防止高校发展中的短期行为。平衡记分卡构建的高校绩效管理系统分为校级、院级和个人三个层次的平衡记分卡。在开展平衡记分卡构建高校绩效管理系统工作之前,首先要进行战略研讨,确定高校的使命、核心价值观和愿景。接着,设定平衡记分卡的战略目标和指标。战略目标要遵循SMART原则,即战略目标是具体的、可度量的、可实现的、现实的和限时的;战略目标则来源于学术、学生、内部运营、学习与成长四个方面希望未来达到的结果;在制定出战略目标的基础上就能衍生出绩效考核指标。然后,分配指标权重,确定指标值。本研究中指标权重分配的方法是排序法和权值因子法。排序法是将指标按照重要性原则进行排序;权指因子法是运用权值因子判断表对设计的各个指标进行两两比较,并评估分值来确定权重的方法。最后,将行动计划纳入平衡记分卡,就能绘制出各个层级的平衡记分卡。第五章论述了平衡记分卡在高校绩效管理中顺利实施需要的条件,包括财务预算、全体教师职工的理解和支持等等。通过研究发现,平衡记分卡有着广泛的适用性,它应该链接学校、部门、个人三个层面的目标,其关注的重点是高校整个组织的绩效。平衡记分卡实施于学校绩效管理之中,以高校战略目标为中心,将组织的绩效和个人的绩效关联在一起,并提供了可以考核个人行为的指标体系,平衡记分卡有助于拓展高校绩效管理的理论和方法。