在经过了 2009年的全球性经济危机之后,中国经济再一次迅速增长起来。食品、饮品等行业再一次出现了新的转机。以啤酒为主的酒类产业步入了迅猛的整合期。众多啤酒产业公司犹如大浪淘沙般从市场上隐退消失,而以青岛、雪花、百威、哈啤、燕京为主的几大品牌却再一次进行了空前的扩张。以BV企业为例,新的战略布局使得原有的战略部署已经不再适应未来的生产经营环境。BV营口分公司出现了生产量由过去的供不应求转变为生产过剩的状态。公司高层开始转变战略管理目标,随之而来的是企业的生产经营绩效的建立、运用、实施以及绩效的评价体系的改变。所以必须拥有一套适合自己公司内部发展、运营、实施的绩效评价体系。由单一 KPI关键绩效评价指标体系到开始引入BSC平衡计分卡评价体系。提升企业各个部门的工作效率,从而达到总体工作效率的优化,使公司中、高层管理部门能够同基层部门更好地沟通,确保信息真实有力地传达,保证公司能够真正迅猛、稳定地壮大。通过归纳演绎、案例分析和文献梳理的分析方法,对BV公司的当前绩效情况进行分析,找出当前绩效体系的不足之处,以及带来的一些不利因素,同时,分析其产生不利因素的具体原因。以引进平衡计分卡的绩效评价模式来对其处在当今战略改革大环境下的公司进行绩效体系优化。运用层次分析法对引入的平衡计分卡绩效评价体系进行权重分配及检验,将平衡计分卡的评价因素融入到公司当前的评价体系当中。通过对KPI和BSC两种主要绩效评价方法的对比,以平衡计分卡绩效评价体系作为企业原有绩效综合评价的辅助,对原有绩效体制进行优化改革。以平衡计分卡的四大绩效指标为主导,对各部门所占的辅助性绩效评价体系的比例进行详细的列示,将其对应所属部门,进行绩效分配。因为首次引入平衡计分卡绩效评价模式,所以仅将其引入公司现有的几大主要部门,对其进行绩效优化。如果在后期的绩效评价过程中能对公司的绩效起到有力的推动作用,改善各部门的工作效率和员工的工作积极性,降低员工在工作过程中所带来的负面情绪,那么,便可以进一步扩展推广,从而为整个集团,乃至整个行业带来可行的参考。