随着经济全球化的快速发展，企业间的沈牌也随之越发频繁，在努力实现自身价值提升的同时，并购也已成为企业增强企业竞争力的重要手段和有利的推动力。根据有关报道，自2001年以来每年全球的投资都以逾万亿美元，其中通过并购实现的比例高达80％。毫无疑问，企业之间的并购行为将成为全球企业经营活动的重要组成部分。据知名管理咨询公司统计数据表明，企业并购后员工离职率平均超过20％，只有四分之一的并购企业能够真正实现企业价值增加，成功实现并购整合，而导致并购失败的最主要原因，既不是企业外部市场环境的恶化，也不是企业自身战略部署的失策，而是企业文化冲突。尤其是对于被并购企业而言，在战略并购的整个过程中，结构重组、人事调整、流程制度再造、市场调整、文化整合等等并购整合行为，都将比并购企业面临更多的考验和挑战。　　A公司在被并购过程中发生了一系列整合冲突，而企业文化差异带来的企业文化冲突则表现得最为激烈，更是为企业并购整合的最终绩效带来了巨大的负面影响。由于并购企业对A公司企业文化认识和了解不够深刻而选择了错误的文化整合模式，原有的企业文化被破坏、新的企业文化未能形成、核心人才流失、管理团队信心动摇、严重的信任危机，企业发展受到严重制约等等，并最终因剧烈的文化冲突而导致整合失败。而新的一轮整合正在拉开序幕，因此有必要将A公司的第一次文化整合作为典型进行个案研究，并希望找到解决问题的对策。　　关于企业文化理论，西方学者研究较早，在众多理论成果中，以组织技术学派、行为科学学派、管理科学学派最具有代表意义，其中威廉·大内对企业文化的概念解释最为明确、集中而完整。而对于企业文化整合模型，哈佛商学院的科特教授提出的文化整合模式影响范围最广，该理论模式经过长时间基于大量的企业案例研究，在管理界享有盛誉。对A公司的案例研究主要是以威廉·大内的企业文化理论和科特教授的文化整合模型作为基本理论基础。　　为具体研究A企业员工在文化整合过程中的心理状态，以及产生这些冲突背后的实质性问题，通过对A企业员工文化整合过程中发生的典型冲突实例进行分析总结;同时通过《企业文化调查问卷》对在职员工进行大样本抽样调查。问卷针对企业文化整合相关的企业文化认可度、文化整合满意度、管理层的支持度、制度变革满意度、企业变革关注度、职业发展满意度、管理层应变度、公司发展信心度等十个维度进行展开，并对采集到的一手数据进行单维度统计分析以及结合文化冲突实例进行跨纬度分析。　　A公司被并购后频繁而激烈的文化冲突带来的主要问题集中在:管理制度难以推行、沟通需求不对称、突发事件爆发率激增、核心人才流失、信任危机、业绩下滑。　　通过问卷调查结果进行单维度数据分析后得出的结论是:(1)A公司原有企业文化的认可度很高;(2)第一次并购整合的总体满意度非常低;(3)企业文化整合存在极大风险;(4)文化整合执行力强，覆盖面广;(5)A公司员工对管理层的支持率非常低;(6)A企业员工对并购后新制度的推行明确表示不满;(7)员工对与自身工作密切相关的变革因素关注度最高;(8)员工普遍对自己的职业发展满意度非常低;(9)A企业管理层的应变能力依然还有很大的提升空间;(10)目前A公司的员工对企业发展的信心度总体偏低。　　结合事例进行跨维度分析后得出的结论是:(1)第一次企业文化整合以失败告终;(2)原被并购企业A公司的自身的文化力量较强;(3)并购企业B公司的文化吸引力较弱;(4)并购企业C公司的文化吸引力较高;(5)目前A企业的员工普遍期待新的变革。　　通过以上调查分析结果，笔者结合理论对第一次文化整合失败的原因进行了深入分析，并得出带来剧烈文化冲突的具体原因:(1)同化式的文化整合模式是错误选择;(2)忽略文化整合的战略地位;(3)本土文化优势遭到破坏;(4)管理层并购整合经验不足，并主要体现在:组织结构调整失灵、过于偏重财务指标、风险识别能力不强等各方面。　　针对这些具体问题，并在科特的文化整合模式理论的引导下，深入分析后得出的结论是:A公司被并购后的文化整合模式选择错误，而文化融合式的文化整合模式将是A企业第二次文化整合的最佳整合模式。最后，针对A企业和C企业各自的文化特征，提出必须引起重视的几个问题及对策:并购企业双方保持文化整合模式的一致性、提高整合速率、提高整合信息对称、充分发挥企业高级管理者的职能作用以及企业文化深度推广方案。其中包括:办公环境改善、薪酬福利调整、团队合作建设、注重文化整合效果调查与方案改进等具体解决措施。　　笔者创新性的从企业文化认可度、文化整合满意度、并购整合总体满意度、文化整合执行度、企业管理层的支持度、制度变革满意度、企业变革关注度、职业发展满意度、管理层应变度、公司发展信心度10个维度出发对并购后的企业文化整合状况进行全方位的状况调查，并对调查结果逐一进行单纬度统计分析的同时，还进一步创造性的与具体事例相结合展开跨纬度综合分析。最后将经典理论与实践相结合，对A企业第一次并购后的文化整合失败进行了多方位分析与解渎。不仅找出具体问题所在还有针对性的提供了切实可行的具体实施方案。　　由于研究时间较短，研究水平有限，针对的样本量仅为A公司的在职员工。相信若进一步的扩大研究的范围或者延长研究时间，研究成果对并购后的文化整合的参考价值将更加突出。